A finales de la década de los 70 el porcentaje que representaban las compras sobre las ventas del grupo de empresas del antiguo INI superaba el 50%. En la misma época en los cien mayores grupos industriales de Estados Unidos, el coste de las mercancías y los servicios comprados también estaba por encima de dicho porcentaje.
Dependiendo del tipo de industria de que se trate, el porcentaje puede variar enormemente, no obstante queremos resaltar la importancia del dato y por lo tanto la influencia que sobre la cuenta de resultados de las empresas, tiene una adecuada gestión de esta enorme masa de recursos.
Si suponemos por ejemplo, que una empresa industrial con unas ventas de 1.000 millones /año, tiene unos beneficios sobre ventas de un 5% y donde sus compras representan un 50%, y pretendemos presupuestar para el año siguiente un beneficio adicional de 10 millones (20% sobre 50), necesitaríamos aumentar las ventas un 20% o bien reducir el coste de las compras un 2% (sobre 500 millones de compra, 2% = 10 millones).
Suponiendo que el Mercado pueda absorber en las mismas condiciones (precios) tan importante incremento, seguramente necesitaríamos inversiones adicionales en instalaciones, existencias, personal, etc., y tal vez, mejorar las condiciones de compra sería factible, sin ninguna inversión adicional, ya que sólo tendríamos que plantearnos el optimizar profesionalmente la gestión de aprovisionamiento.
Para medir la rentabilidad de una empresa, tenemos que poner en relación el beneficio (diferencia entre ingresos y gastos) con la inversión necesaria para obtenerlo (recursos totales). Para realizar una buena gestión, tenemos que actuar de manera simultánea en distintos frentes:
• Disminuyendo el coste total que representan las Compras:
—Aumentando las cantidades a negociar en cada pedido
—Concentrando las compras.
—Adaptándonos mejor al mercado suministrador
— Aumentando la calidad de nuestro equipo de Compras.
• Reduciendo nuestros costes operacionales en Compras
Para obtener materiales, artículos o servicios del exterior, nos hace falta un equipo profesional que trabaje en unas instalaciones adecuadas. Lo que representa un coste, al que denominamos coste de funcionamiento (operacional).
Además de la racionalización de los costes de funcionamiento, de acuerdo con la exigencia de calidad (excelencia) de nuestra empresa, podemos actuar de forma más eficaz si analizamos otro tipo de costes, por ejemplo los asociados al plazo interno, entendido como la suma del plazo contado desde que aparece la necesidad hasta que el proveedor recibe el pedido, más el tiempo que transcurre desde que el suministrador expide las mercancías hasta que éstas se encuentran a disposición del último usuario.
Este tipo de costes, conjuntamente con los provocados por fallos en la calidad o derivados de los incumplimientos en los plazos de entrega, son evidentemente más complicados de cuantificar que el coste de la nómina de Compras y serían como la parte sumergida de un iceberg, es decir mucho más importantes. Si no establecemos una normativa adecuada que contemple el seguimiento y controles tanto de los niveles de calidad, como de las entregas, pactando escrupulosamente tanto las condiciones de cumplimentación de las entregas y las sanciones a aplicar en casos de incumplimientos, no podremos nunca medir y por tanto plantearnos de una manera eficaz su disminución efectiva.
Fuentes:
http://www.free-logistics.com/
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