Objetivos
El objetivo del Curso Avanzado de Dirección de Compras es potenciar las habilidades de los directivos de Compras, Contratación y Aprovisionamientos y presentar las últimas tendencias y los aspectos clave que inciden en esta área de la empresa. El Curso complementa además, la formación adquirida en el primer y segundo ciclo del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos.

Dirigido a:
Directores y Jefes de Compras y Aprovisionamientos. También es recomendable para aquellos profesionales Responsables de Compras, con experiencia y que hayan realizado los dos ciclos del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos de AERCE. Asimismo, este Curso es recomendable para Directores Económicos y Financieros, Directores de Logística, Directores de Producción y Jefes de Gestión de Materiales y Logística que tengan responsabilidades en el área de Compras y Aprovisionamientos.

Calendario:
El Curso Avanzado, que tiene una duración de 144 horas lectivas y consta de 10 módulos, se impartirá en 2012 en Bilbao, Barcelona, Madrid y Pamplona.

Para el Director de Compras y/o Jefe de Departamento de Compras, la contabilidad es básica en su gestión, por ella puede aprovechar el manejo de inventarios, con ella podrá seguir la tendencia de los costos, y seguro que no ha llegado a su posición sin haber manejado suficiente esta importante herramienta. Pero la contabilidad cambia aunque en su sentido básico se mantenga casi inamovible, hay nuevas leyes que rigen la contabilidad internacional y el rendimiento de informes como los estados financieros.

Y porque el mundo cambia sobretodo el acelerado mundo de los negocios, siempre hay que estar al día sobre las exigencias contables para la empresa, y eso es algo que un ejecutivo como el Director y/o Jefe de compras, sabe muy bien, por ello debe aprovechar el tiempo libre y las ventajas de interet para ir aprendiendo todo lo nuevo en este aspecto, actualizarse, a través de cursos online como el Curso a distancia de contabilidad, que hoy les presentamos.

Una manera eficaz de aprovechar el tiempo libre para seguir las directrices que rigen la contabilidad de hoy, aprender sobre las normas internacionales que de auditoría aplican a la contabilidad, el manejo de inventarios, porque todo está cambiando y aunque mucho ya sabes, que eso te consta a ti y a tus supervisores, siempre se puede aprender más.

Imagen: Contabilidad comercial

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Mantenernos actualizados es una demanda en todos los puestos de trabajo, sobretodo en un departamento de compras, donde las exigencias deben afrontarse de manera inmediata y efectivas para lograr los objetivos de la empresa y mantener la gestión de calidad. Y siempre por mucha experiencia que se tenga en un puesto como director de compras, hay que conocer lo más nuevo, actualizarse y estar listo para afrontar los cambios de un mundo de negocios cada día más globalizado y cambiante, por ello aprovechar cursos online para compras y aprovisionamiento es una decisión muy acertada.

Hoy te contamos sobre un curso online de compras y aprovisionamiento, conformado por varios módulos que tratan sobre los más importantes aspectos de la relación cliente proveedor, gestión de compras, la importancia de la gestión de compras, la gestión de almacén y otros que ya sabes como Director de Compras lo importantes que son, pero que siempre están cambiando, agregándose nuevas estrategias y que adaptarse a lo nuevo, es la forma de obtener hoy en día los mejores resultados.

Así que un curso online de 40 horas te permite actualizarte y aprovechar el tiempo que tienes disponible para acrecentar tu curriculum vitae, además claro de la ventaja de que un curso online no te impone tener que movilizarte, aparcar, hacer tiempo para todo cuando sabemos que por tu puesto tiempo es lo que menos sueles tener disponible.

Imagen: Gestión de Compras ITM

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Para elegir regalos empresariales originales, el Director de Compras se ve ante la necesidad de ponerse creativo, si lo que quiere es realmente agradar a los ejecutivos de la empresa y a los clientes con un regalo que contribuya a una buena imagen de la empresa y dejando de lado, los regalos tradicionales que son quizá en alguna medida atractivos pero que resultan ya demasiado recurridos y por ello se convierten no en un detalle que promociona a la empresa, sino en un aburrido presente que parece ser entregado por “cumplir”.

Y si nos preocupa ser originales a la hora de elegir regalos atractivos en el plano de nuestras relaciones personales, más aún nos preocupa a nivel profesional, porque las ocasiones como la navidad, son la época en que estos regalos originales son cotidianos y se convierten en una herramienta de promoción de la empresa. Después de todo de la impresión que causen no cabe duda que nos tendrán presentes, y presencia es una necesidad de gran valor en el entorno de los negocios. Para ello, hoy traemos una sugerencia encantadora, profesional, moderna, un regalo verdaderamente original.

Un regalo que fusiona perfectamente la novedad de la exploración espacial con el arte decorativo, y que harán la satisfacción del que lo reciba además de que decorarán con total acierto el ambiente de una oficina, una sala de reuniones. Una ecosfera, es por decirlo así, un pequeño mundo viviente en un espacio cerrado que subsiste por sí solo, transmite belleza, calma y es una confirmación de que la investigación científica da cuenta de grandes logros que pone al alcance en este caso de la decoración.

Nuestra sugerencia, porque desde este espacio nos gusta asesorarles en esos detalles que implica la función ejecutiva de un Director de Compras y/o Jefe de Compras, para que al elegir los regalos de empresa, elija con éxito y pueda construir una imagen de profesionalidad para si mismo y de interés para la empresa frente a sus valiosos clientes. La ecosfera es apenas un ambiente de unos centímetros, en donde habitan organismos como los camarones y subsisten por si mismos, sin necesitar más que la temperatura adecuada y la luz indirecta artificial o solar por unas horas del día.

Así que no pensarse que es un regalo que aunque bello resultará complicado. No hay complicación alguna, esa belleza que ven en la imagen resulta fácil de tener y todo un regalo para el que lo reciba. La tecnología desarrollada por la Nasa en este caso, no es algo que sea conocido de todos, y podemos pensar que quizá tu mismo no conocías uno de estos bonitos entornos cerrados que harán el regalo perfecto para los clientes y relaciones de la empresa que apreciarán el detalle, innovador, actual de estas ecosferas.

Con cuanta frecuencia nos vemos escuchando las adversas opiniones de subalternos respecto de sus supervisores, en muchas ocasiones las malas relaciones jefe-empleado, o la percepción negativa de un director de compras o un ejecutivo en cualquiera de los puestos de supervisión de una empresa, están condicionados por la forma en que interactúan con sus subalternos. Y esa forma de interactúar puede no ser para nada positiva, sobretodo si se ignora que existen límites para hacer el trabajo ardúo de dirigir personal.

Ya les hemos comentado en otros post sobre la relevancia de  no incurrir en la manifestación de simpatía o animosidad con respecto de unos u otros, porque estas situaciones afectan a los involucrados y al ambiente laboral en su totalidad. La gestión de dirección de un director de compras, contempla obtener rendimiento de sus subordinados, lograr la relación armoniosa entre todos y promover el trabajo en equipo, estos logros están lejos de obtenerse si se rebasan límites que deben respetarse, que como una delgada línea están ahí para mantenerse pero si se superan, el resultado puede ser malo para todos.

El supervisor es el primero en sufrir las consecuencias de un no respetar los límites, y verá su gestión censurada y su autoridad puesta en duda, sobretodo repercute en su imagen profesional. El director de compras o ejecutivo que no sabe mantener los límites es percibido como el que no sabe trabajar en equipo o manejar un equipo.

Y cuáles son esas situaciones que orillan al rompimiento de la estabilidad de la relación laboral dirección-subalternos.

• • • Hay que ser siempre imparcial, el exigir el cumplimiento de las normas impuestas para los empleados, significa que todos deben cumplirlas, sin distinción de género, puesto o antigüedad. El jefe que ignora a unos y beneficia a otros, rompe el orden y siembra discordia en el ambiente laboral.
    • El respeto prevalece sobre la exigencia laboral, es cierto que algunos empleados pueden resultar cansantes y desesperar a su supervisor, por sus ausencias, por su renuencia a obedecer, por su mala actitud. En estos casos hay que seguir los canales de control que pueden incluir suspensiones y despidos, es el trabajo que hay que hacer, pero hacerlo no implica caer en descalificaciones personales con el personal problemático, comparaciones, y otras actitudes de esta índole. El supervisor que descalifica y lleva al plano de la ofensa personal el ejercer su trabajo de control, ha roto el límite del respeto, y a partir de ahí la relación se deteriora no solo con el empleado amonestado sino con el resto del personal.
    • Delegar en los demás el trabajo de dirección y supervisión es una peligrosa manera de trabajar. Algunos supervisores desearán evitar el tener que amonestar a un empleado y aprovechan la cercanía de otro, o su relación para usar “emisarios”en su trabajo de supervisión, un fracaso se avecina, porque la línea de autoridad ha sido alterada.

Para mantener los límites en la gestión de dirección, hay que asumir la responsabilidad del puesto, encarar las problemáticas y jamás salirse del canal de respeto.

Imagen: Ambiente laboral

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Aunque es cierto que la experiencia y el constante desarrollo del trabajo de un director de compras, le permiten sacar provecho del personal a cargo y formar los mejores equipos de trabajo, así como a través de ello lograr los mejores objetivos de la empresa, constantemente se requiere ir más adelante, aprender todo lo que va surgiendo y los aportes de los expertos para mantener un nivel óptimo de supervisión y delegación del trabajo. Y eso se logra a través de la actualización profesional constante.

Por ello hoy les recomendamos este Curso de Dirección y desarrollo de equipos de trabajo. Encaminado a poner al día al profesional que tiene un puesto ejecutivo y supervisa personal, además de que debe seguir objetivos, hacer realidad proyectos de trabajo y siempre sacando el máximo provecho del personal a cargo. Este curso permite obtener las herramientas indispensables para formar los mejores equipos de trabajo y hacerlos más óptimos. Información sobre este curso, aquí.

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En todos los aspectos de la vida se requiere tener carácter, y carácter no debe pensarse que responde al concepto errado de que tener mal genio, ser insensible a los problemas ajenos o portarse con egoísmo son sus características. Como carácter para ser un eficiente ejecutivo, se entienden las cualidades de autocontrol, relaciones humanas y liderazgo que un ejecutivo como el director de compras de una empresa, debe tener para realizar su labor al cien por ciento de efectividad.

¿Qué es concretamente lo que necesita un ejecutivo triunfador? en el trabajo como en la vida, las que pasamos a enumerarles contribuyen a la imagen y al buen logro del trabajo de dirigente que un jefe, un gerente, un director, un encargado debe tener para sentirse satisfecho para que los que trabajan con él se sientan satisfechos para que las labores se realicen con efectividad y armonía.

• Autocontrol, imperativo que el jefe de un departamento se maneje con control cuando se siente extenuado por las exigencias del trabajo, cuando tiene problemas personales que igualmente le preocupan y no puede alejar del trabajo, cuando se enfrenta a situaciones de confrontación con subalternos, superiores o compañeros. El autocontrol es la mejor forma de salir avante y esto se logra, asumiendo que alterarse siempre resulta menos positivo que incurrir en gritos, amonestaciones y descalificaciones, siempre sale victorioso el que no ha perdido el control.
• Distancia a las rencillas laborales, un jefe o director no debe participar de los problemas de sus supervisados apoyando a uno o descartando a otro, después de todo su trabajo es mantener el equilibrio, así que solucionar los problemas es su trabajo y debe realizarlo manteniéndose alejado, imparcial y sin dejarse llevar por una u otra persona. Esto es especialmente valioso por cuanto también aplica a cuando todo marcha bien, mostrar simpatia por unos y por otros no, despierta animosidad, y competencia negativa.
• Por muy cercano que quiera parecer, la amabilidad no obliga a participar de confidencias, cotilleos o habladurías, el jefe debe sustraerse en este sentido porque el involucrarse deteriora su credibilidad y pone en duda su capacidad de mando.

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Es cierto que no hemos abordado antes temas sobre la presentación personal del director de compras, y no es porque esto revista de menor importancia, nada de eso. La presentación personal lo sabemos todos, es imprescindible en el profesional que trabaja para ser eficiente, para ser apreciado en la empresa y para construir una carrera profesional, porque esto forma parte de lo que debe cultivar con miras a ser considerado un profesional en toda la extensión de la palabra.

Por relajado que se torne el ambiente laboral donde el director de compras se desempeña, el mantener una imagen cuidada y de formalidad es imperativo en cualquier puesto de dirección a mediano como a alto nivel. Y también es cierto que se puede lucir elegante y moderno, aún cuando se vaya en plan casual. En este sentido cobra vital importancia la camisa, como una de las prendas que pueden favorecer un atuendo o hacerlo ver mal.

Las cualidades de una buena camisa son: alta calidad, materiales que permitan que la misma luzca siempre en buenas condiciones, porque una camisa que aunque hermosa luce arrugada o descompuesta por causas de elegir telas demasiado “frágiles” en ese sentido resulta una mala decisión. Debe ajustar bien en el cuello sin apretar ni quedar holgada, e igualmente en los puños. Debe quedar perfecta de ancho para que no se vea ceñida excesivamente ni holgada que en ambos extremos desfavorece. Debe estar a la moda sin ser extravagante o inadecuada.

Teniendo en cuenta estos detalles, les presentamos para ayudarles a elegir, una selección de bonitas y de alta calidad camisas para hombre de Mirto, toda moda y calidad para que cuides de tu presentación personal.

Imágenes: Camisas Mirto

Un departamento de compras en el ámbito comercial o industrial en el que opere, tiene que tener claros los objetivos que su labor demanda, para cumplir con eficacia y oportunamente las funciones que le han sido conferidas. Porque todos en una organización tienen claro que igual como sucede con cualquier departamento, el fallo o la ineficacia del departamento de compras se traduce en una pérdida para la empresa.

Pero aunque algunas situaciones no sean del todo controlables, el trabajo de un Director de compras es además de realizar su función preveer los riesgos que impidan que se lleven a cabo eventualmente los planes previamente establecidos.

Los objetivos de un departamento de compras no son complicados ni excesivos, basta con mantener claros los mismos, para que las funciones del departamento se traduzcan en obtener los mejores precios y los mejores productos, así como mantener la existencia y evitar la acumulación de stock que se convierte en pérdidas por inutilidad o exceso de productos.

• Mantener un control exacto de lo que se requiere mantener en existencia
• Responder con prontitud y eficacia a la solicitud de productos o materiales
• Adquirir los materiales o productos acorde a las necesidades de la empresa vigilando que cumplan con las exigencias que se tengan de los mismos.
• Crear una red de aprovisionamiento que le permita obtener buenos precios, mantener el flujo de compra, y evitar concentrar compras en un solo proveedor que pueda resultar en precios más caros o menor calidad
• Mantener un seguimiento sobre lo que se requiere teniendo en cuenta las prioridades
• Tener un plan de compras que contemple los cambios que se sufren de cambio de monedas, de deabastecimiento de productos, de las fluctuacioes de precios derivadas de la inflación.

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Imagen: Catiloscopio

Este es un curso que se convierte en una necesaria opción para el Director de Compras o cualquier profesional que se desempeña en el Departamento de Compras, porque actualiza las formas de manejar dichas funciones y aporta nuevas ideas para obtener el mayor provecho de la gestión en beneficio de la empresa.

Y hoy en día que las exigencias de un mundo globalizado son aún mayores de lo que solían ser, y que el superarse constituye una de las preocupaciones de todo profesional, el Postgrado en Logística y Compras sin duda aportará en beneficio de empresa y Director de Compras.  Con muchas nuevas y efectivas ideas para poner en práctica en el planeamiento y la gestión de compras efectiva, el curso además resulta práctico porque siendo online no se tiene que restar atención a la ya apretada agenda de trabajo, además que supone un sumar conocimiento que hacen mejor el desempeño y valorizan más el curriculum del profesional de compras.

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El estrés es una emoción que nos domina en el entorno personal y laboral, una reacción que siempre ha afrontado el ser humano llevado a exigencias extremas, aunque haya sido hasta mediados del siglo XX cuando se tomó conciencia del efecto del estrés laboral en la salud de quien se ve sometido al mismo y también las consecuencias para el ambiente laboral general y la productividad de la empresa, porque el estrés es malo para todos.

Un puesto de director de compras o dirección de compras, tiene como todos los puestos ejecutivos una carga de exigencias cuyo cumplimiento se puede convertir en una fórmula ideal para el estrés. Y ese estrés se manifiesta en un carácter nervioso o irritable, algunas manifestaciones físicas como la cefalea y una baja de la productividad hasta depresión. Es controlable a partir de que lo podamos enfrentar con algunos trucos para superar el estrés laboral.

Pero debe asumirse que la vida laboral tan exigente está encaminada a estresarnos, y que como las exigencias laborales no desaparecerán, no podemos erradicar el estrés, sino simplemente convivimos con él para que no afecte nuestra salud física y emocional.

• Organizarse en cuanto al trabajo, es una manera de reducir el pensamiento de que algo fallará, porque en alguna medida ejercemos control sobre nuestras tareas y eso evita que nos estresemos pensando que no nos queda tiempo para hacer lo que podíamos haber realizado de antemano.
• Planear el tiempo, es efectivo para controlar el estrés. Ya que cuando planeamos el tiempo no nos vemos aligerando el paso para llegar a tiempo a la oficina, ni con sueño por no haber logrado descansar lo necesario por haber acumulado tareas hasta el último momento.
• Dormir siempre resulta placentero e imponernos dormir lo que nuestro cuerpo requiere, evita que nos alteremos y nos podamos sentir alterados o malhumorados debido al cansancio.
• Hacer listas y anotar todo en agendas, nos ayuda a controlar el estrés que nos provoca olvidar detalles o no estar seguro de haber hecho todo lo que teníamos que hacer.
• Desconectar es imperativo, aunque resulta difícil algunas veces. Cuando llegas a casa debes ocuparte de relajar, quizá leyendo un buen libro, haciendo un poco de ejercicio ligero como una caminata, escuchando música suave y olvidando el trabajo.
• Prepara todo lo que necesitamos previamente, nos ayudará a sentirnos menos estresado y eso implica dejar todo lo que se requiere al día siguiente como el bolso de trabajo, los zapatos y la ropa listos, ahorra tiempo y nos hace disfrutar de marchar al trabajo sin tener que apresurarnos.

Imagen: Vía

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El manejo del stock y el control de los inventarios, son aspectos vitales de la Dirección de Compras o Director de Compras, y por ello aunque la práctica aporte mucho para realizar una exitosa gestión, actualizarse constantemente y mantenerse informado, es lo más acertado para realizar un trabajo de departamento de compras saludable para la empresa y ventajoso en una época de cambiante economía, en la que este rubro reviste vital importancia.

Y un profesional director de compras, sabe que el aprendizaje nunca acaba y que siempre se puede  obtener nuevas ideas de los puntos de vista de otros profesionales, de lo que se innova en la profesión y en cómo se llevan a cabo las práctica de inventarios y el departamento de compras.

Conscientes de ello, lo mejor es aprovechar los cursos gratis de gestión de stock, a los que dedicarles un poco de tiempo cada día trae mucho beneficio para el trabajo y para desarrollar aún más su capacidad en la toma de decisiones, en el planteamiento de objetivos y en la realización del trabajo. En este Aula Fácil se puede acceder a un Curso de Gestión de stock que contempla variados aspectos importantes como la evaluación de la gestión de compras, la toma de inventarios, procedimientos de despacho, sistema de pronósticos a largo plazo, y ya sabemos que aprender es algo que debemos hacer cada día.

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Imagen: Avalúos1

El Coaching se convirtió hace tiempo ya en un imperativo de las organizaciones, en todos los departamentos  y secciones de una empresa se requiere el aprovechamiento de la motivación de los subalternos y el trabajo efectivo en motivar a esos subalternos por parte del supervisor. Pero el Coaching no es solo aportar conocimientos, dar instrucciones, vigilar la tarea y mantenerse al tanto de que el personal logre sus objetivos, realmente uno de los fundamentos del coaching es delegar, siempre delegar.

Quizá para algunos no tenga sentido el por qué delegar en aquellos a los que se está entrenando, en aquellos de los que se espera el logro de sus objetivos y el alcance de las expectativas de la empresa. Pero delegar es importante por cuanto el Coach, entrenador, debe aportar sus conocimientos, ayudar a establecer métodos para lograr los objetivos y supervisar que se hagan, pero debe permitir la independencia de sus supervisados, para que por si mismos encuentren las respuestas que les permitan hacer su trabajo de la manera más exitosa y con igual de exitosos resultados para la empresa. Delegar en este caso implica, permitir que los subordinados encuentren por si mismos las maneras de lograr sus objetivos, planeen, decidan estrategias, se involucren y se mantengan al paso de la organización.

Siendo que el coach solo está haciendo un papel de liderazgo, no debe dejar que su motivación e interés personal y laboral en el resultado influyan en cuánto se involucren los supervisados por él, porque eso implicaría una limitación de la función de los mismos y los objetivos no podrían lograrse por la sola motivación del coach.  Para lograr un proceso exitoso de Coaching es necesario no perder de vista que el trabajo del Coach con el grupo es establecer objetivos, proponer opciones para lograr esos objetivos, supervisar el proceso, mantener la motivación, implicarse en desvanecer los estados de frustración, observar desde lejos pero sin dejar de aportar.  Los fundamentos no deben obviarse, por mucho que se involucre en el proceso, el Coach está ahí para dirigir, instruir y entrenar no para hacer la tarea que la empresa espera que realicen los entrenados y el involucramiento que de ellos se requiere.

Imagen: Coaching=éxito

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Cuánto liderazgo necesita una empresa para salir adelante sobretodo en un mundo sumido en la crisis económica, que paga factura en la motivación del personal y en la recesión que reduce los alcances de un departamento de compras que debe mantenerse a flote con menos recursos y si se puede con más entusiasmo, pues necesita mucho liderazgo, casi emprender una campaña al estilo de los mejores estrategas para liderar la organización, mantener en alto el entusiasmo y lograr su función a un estado de óptimos resultados aún, en plena crisis.

Y para lograrlo hay que reconocerlo, no basta sentirse entusiasta, hay que involucrarse más y echar mano de todo lo que se pueda, los consejos de quienes triunfaron aplicando nuevas estrategias y para ello sirve este libro, el Ejecutivo Samurai. A través de 120 páginas el director de compras de hoy con responsabilidades y exigencias, sobretodo plazos y metas por alcanzar, puede beneficiarse de los consejos del famoso Bushido, la doctrina creada miles de años atrás en Japón por los Samurai.

Por aquel entonces los Samurai se constituían en una especial clase de personas, que podían sobrellevar los embates de las contrariedades diarias y mantenerse en un punto en donde no ceder a la presión, mantenerse competitivos y seguir adelante. Y eso requiere el ejecutivo de hoy, el ejecutivo de compras, tomar ventaja del conocimiento que a través de sus leyes y preceptos aquellos Samurais lograron lo que parecía imposible, mantenerse y sobrellevar como hemos dicho los contratiempos, valederos preceptos para las exigencias de un mundo de los negocios más competitivo que nunca.

Imagen: Prodiscos

En una economía mundial convulsa y complicada, las empresas se ven obligadas a reducir el entorno laboral, enviando al paro a muchos empleados que no por ello deben pensarse eran innecesarios, es que sencillamente hay que ajustar el presupuesto. Y mientras algunos departamentos se reducen, menos personal y más trabajo, otros como el departamento de compras, se convierten en pieza vital porque deben hacer frente a las exigencias de operación de la empresa pero ajustándose a un presupuesto que también ha sufrido una reducción.

Entonces contra lo que pudiera pensarse, no es tan fácil la tarea de Director de Compras, hay que trabajar con menos capital y afrontar las mismas exigencias, ejercer un liderazgo activo para lograr que las mismas funciones que se realizaban con más recursos se sigan llevando a cabo con limitados recursos. Es por ello que aunque algunos directores de compras, fueron escalando puestos dentro de la empresa y que su gestión basada en la experiencia es útil a la misma, también hay que encarar que es un nuevo orden económico y son otras exigencias, y por ello las cualidades de un buen director de Compras van más allá de la experiencia y de algún conocimiento, hay que estar al día e innovado y debe estar un paso adelante para sortear los inconvenientes de una economía que puede alterar todo en cualquier momento pero que su labor demanda, sortee esos escollos manteniendo a flote la adquisición de todo lo que necesita el proceso productivo.

Y aunque un buen Director de Compras debe ser todo un profesional de honradez comprobada y una persona de seriedad total, sus cualidades van más allá. Debe poseer dotes de liderazgo que le permitan sacar adelante un departamento tan importante dentro de la empresa aún cuando las cosas van complicadas. Debe tener una facilidad de comunicación y habilidades de negociación para obtener ventajas en su gestión que redunden en beneficio de la empresa.

Y si las cualidades mencionadas ya son una garantía de una gestión efectiva y saludable, no son menos importantes, un manejo eficiente del recurso humano, lograr que se hagan las tareas en un marco de armonía y eficiencia. Debe se una persona motivada al máximo, para que pueda transmitir ese sentimiento a su personal a cargo y debe por supuesto tener una habilidad de relaciones humanas óptima que le permita sacar ventaja de la misma, fomentando relaciones convenientes para la empresa con proveedores y todo aquel que tenga estrecha relación con su gestión. Después de todo el Director de Compras realiza una labor en la que debe tomar decisiones y plantear políticas en beneficio de la empresa y ésas solo pueden ser efectivas cuando conoce el entorno en el que se desenvuelve.

Imagen: Liderazgo

Para un Director de Compras o personal responsable en la gestión del Departamento de Compras, está claro que el manejo del inventario es parte primordial de la tareas de gestión de compras, entender los pequeños detalles que pueden mantener el trabajo de compras en un nivel positivo y saludable es imperativo. Y en éste como en tantos aspectos laborales, el mantenerse en constante innovación, aprovechando nuevos conocimientos es muy importante.

En este sentido este Curso de Experto en Gestión de Inventarios, que promueve el Instituto Europeo de Estudios Empresariales, cobra enorme importancia en la formación de los encargados o quienes trabajan ya en el departamento de compras o en los inventarios. Proporciona las herramientas básicas para poder ejercer la laboral de inventarios conociendo la cantidad determinada que se requiere de productos, la cantidad de productos en proceso, el satisfacer la demanda de los mismos, y otros importantes aspectos.

El Curso de Gestión de Inventarios, es un curso dentro de la categoría de curso subvencionado y online, lo que permite a los profesionales del sector poder aprovecharlo sin tener que restarle tiempo a sus variadas laborales, además con el agregado de ser gratuito ¿por qué no aprovecharlo? sobretodo que ya hemos establecido que el competitivo mundo laboral requiere de nuestra constante innovación.

Imagen: Un cafezito

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Manejar inventarios en forma eficiente

Hasta hace pocos años la labor de director de compras, se realizaba  por personal que había adquirido algún conocimiento derivado del entorno laboral, y resultaba suficiente en un mundo con las exigencias de entonces. Con la globalización y la expansión de operaciones de empresas que dejaron de ser locales, para convertirse en multinacionales y de que toda empresa debía enfrentarse con los retos de un cambiante entorno de negocios, el director de compras pasó a ser clave en la organización y por tanto más especializado.

Ya no se requerían pequeñas decisiones ni compras que podía manejar casi cualquier persona, y  también había que aprender, en los últimos años, a sortear la crisis, realizar la gestión de compras manteniendo slaudable el presupuesto y por ello, el departamento de compras, debió especializarse, convertirse en más dinámico y asumir su rol importante en la operación de la empresa. Y con la especialización y la experiencia hoy el Director de compras es una de las profesiones mejor remuneradas y la de más crecimiento laboral.

Las perspectivas según los expertos, establecen a la profesión de Director de compras, desde tiempo atrás convertida en una profesión que demanda preparación académica y experiencia y actualización constante, en uno de los trabajos que para los siguientes años, se mantendrán estables en la oferta de empleo y que también disfrutan de condiciones económicas atractivas. Sencillamente porque las empresas están asumiendo el rol que el Director de Compras efectivo supone para controlar el aspecto de adquisiciones y mantenerse dentro de un presupuesto confiable. ¿Pensando en una nueva profesión? quizá es hora de ver hacia la gestión de compras, una prometedora carrera.

Imagen: Alt1040

Podría pensarse que la función del Director de compras se limita a la obtención de productos e insumos y su debido proceso, control de inventarios, manejo de los mismos y determinación de necesidades de la empresa con respecto a lo que necesita para su operación, y es cierto ésas son las actividades que conforman el trabajo de un Director de Compras, pero hay más y cada día en un mundo globalizado y exigente, más necesidades. Y claro ya sabemos que el Director de Compras debe ejercer como pieza clave en el proceso productivo un liderazgo efectivo en un importante rubro como lo es controlar y mantener un saludable presupuesto.

Hasta pocos años atrás, el puesto de gestión de compras estaba destinado a un comercial o un profesional de las ciencias económicas con algo de buen manejo de relaciones de compra-venta, y algunos casos a empleados que adquiriendo experiencia de los procesos productivos de la empresa, podían manejarse en cuanto a conocer las necesidades  y obtener las relaciones para lograr satisfacer esas necesidades empresariales. Un mundo nuevo de oportunidades y una expansión de negocios demostró, tiempo hace ya, que más de esas cualidades eran necesarias.

Cualidades laborales como conocer el presupuesto, manejar el mismo, adaptarlo a las necesidades de la empresa, aprovecharlo en tiempo de crisis para obtener compras ventajosas y siempre mantenerlo en control. El descalabro de una empresa puede originarse desde una mal gestionada compra. Por ello es importante la relación presupuesto | Director de Compras. Y la experiencia en el campo de trabajo no siempre supone una  forma de llevar el presupuesto.

Para tener una economía saludable en la empresa que asegure el aprovechamiento de los insumos que requiere, mantener inventarios suficientes y evitar al máximo deterioros y pérdidas que afectan  la salud financiera de la empresa, el Director de Compras debe conocer a fondo todos los laberintos del manejo de un presupuesto ¿cómo? siendo un profesional capacitado en el área, aunque sino lo es puede obtener las nociones suficientes actualizándose sobre el tema, aprendiendo, manteniéndose informado y aún cuando la infraestructura empresarial permita que el Departamento de Compras se haga de la ventaja de una unidad de Presupuesto, el Director de Compras debe asumir que su responsabilidad obliga a conocer este aspecto a fondo y en cada mínimo detalle.

La experiencia en plena crisis da cuenta de esa falta de experiencia por parte de los Directores de Compras, de conocimiento a fondo que habría permitido en algunos casos sobrellevar la limitación presupuestaria minimizando su efecto en la producción. Un Director de Compras que se precie de una gestión efectiva y oportuna, asume que, el presupuesto es su mayor aliado para realizar su labor y puede sino se concentra en ello, ser su fracaso y el de la empresa.

Imagen: CPA

Desde ya, todos buscamos tener un stock balanceado minimizando los faltantes pero sin tener excedentes de inventario. Ahora bien, ¿cómo se logra este equilibrio tan difícil?

Partamos de una base fundamental. Definamos el “Nivel de Servicio” que queremos dar a nuestros clientes. Desde ya que puede medirse de distintas formas, pero tomemos en este caso lo siguiente: “Cantidad de veces que puede enviarle un artículo que pidió a mi cliente, si me hizo 100 pedidos”. El resultado es un valor porcentual.

Todos diríamos que si en el 100% de las veces tenemos el stock para atender a los clientes, estaríamos dando un excelente servicio. Lo cierto es que cuanto mayor es dicho porcentual, mayor también será el stock que debo tener guardado con el impacto financiero correspondiente y los gastos asociados a mantener dicho inventario.

Si la demanda de nuestro artículo es más o menos constante, el stock de seguridad que debemos guardar para casos en que la demanda se vaya hacia arriba, tal vez no sea muy importante. Por otro lado, si la variabilidad de demanda es muy grande. el stock de seguridad también lo será.

Conclusión:

· Fijemos un “Nivel de Servicio” y no los “días de stock”.

· Un “Nivel de Servicio” adecuado, debe estar en línea con lo que espera nuestro cliente, pero considerando también como se mueve nuestra competencia en el mercado.

· Tal vez el indicador inicial pueda ser 80%, 85% o 90% para después ir tratando de subirlo con acciones puntuales que desarrollaremos para bajar la variabilidad de la demanda (entre otras cosas), al menos con nuestros clientes más importantes. Esto ayudará a ir mejorando dicho servicio sin subir en demasía el stock.

Fuentes:

http://www.monografias.com/

http://es.wikipedia.org/

Imágen:

http://2.bp.blogspot.com/

La necesidad de diferenciarse obliga a incorporar mayor cantidad de productos que hasta se personalizan para el cliente y este contexto incrementa la complejidad operativa, incrementa los costos, y obliga a pensar en nuevas formas de atender esa complejidad.

Paralelamente el poder está en la demanda, es decir son los clientes los que deciden que compran, a quien y cuando, y además cuentan con opciones y alternativas para elegir a diferentes proveedores, definiendo cada vez mayores exigencias de servicio y calidad.

En este marco o no se obtienen ventajas competitivas por un diferencial tecnológico o no alcanza con él y toma una preponderancia clave la Calidad de la Gestión.

¿Qué entendemos por Calidad de la Gestión?

La Calidad en la Gestión es un concepto muy amplio y complejo de llevar a la práctica con éxito, y tenemos que verlo como un camino hacia, es decir siempre nos van a faltar pasos a lograr pero hay algunos Criterios de Gestión que es importante tener presente en ese camino:

Fuentes:

http://www.gestiopolis.com/

http://www.12manage.com/

http://www.crecenegocios.com/

Imagen:

http://www.gestiopolis.com/

• Ser rectas sin interrupciones causadas por materiales o columnas
• Permitir la comunicación directa entre las puertas y las diferentes partes de las pilas
• Subdividir el área en sectores
• Tener el ancho tal (como mínimo 3 metros) que permita que el tránsito en las diversas direcciones y el movimiento de la mercadería aproximado de 1000 a 2000 kilos
• Tener un ancho de 2,80 a 3 metros cuando fuesen pasajes transversales y en este caso la altura de las pilas no debe superar los 3 metros.

En el proyecto de pasaje de layout debemos estudiar:

• La distribución de puertas y plataformas
• La cantidad de tipos de materias a almacenar
• Los cambios previsibles en las cantidades y en los diferentes tipos de materiales a ser almacenados
• Los criterios de organización y efectivización del proceso de prevención de incendios
• El número y distribución de las columnas existentes en el almacén
• Como serán dispuestos los materiales en estanterías o de cualquier otra forma
• La altura de las pilas
• El empleo de medios de transporte interno y el espacio necesario para transitar
• Las medidas de seguridad para evitar accidentes
• Los materiales que deben ser almacenados y si es posible la cantidad aproximada de cada uno de ellos
• El movimiento de entrada y salida de los materiales durante determinado período de tiempo
• Las características técnicas de los materiales
• El stock mínimo de materiales

Con base en estos datos será posible saber:

• El número de materiales que serán mantenidos almacenados
• El volumen del área del almacén
• La necesidad de estanterías, estantes y divisiones
• Si es conveniente o no un techo en el almacén
• El trabajo diario
• El máximo de operaciones de entrada y salida de materiales a través de notas y requisitorios

Consecuentemente se vuelve necesario al administrador de materiales, que desea hacer del control de stock una estructura de calidad saber diagnosticar problemas en el almacén, Y allí es que surgen las preguntas básicas para ese diagnóstico que son:

A – En cuanto a la producción

• La producción se interrumpe por falta de abastecimiento?
• Existen materiales que no fueron consumidos en el ejercicio?
• Existe error en las cantidades de los materiales que entran y salen del almacén?
• Existen rotaciones pequeñas en materiales caros?

B – En cuanto al tránsito

• Hay casos de apilamiento poco seguro?
• Hay tráfico excesivo de persona en vagonetas con poca carga?
• Hay excesivo servicio de material liviano?
• Hay recuentes cambios de estanterías?
• Hay muchos cambios de embalajes?
• Hay una manipulación inadecuada del material pesado?
• Están los centros de consumidores muy distantes?
• Existe gran movimiento de personal dentro del área del almacén?

C – En cuanto al material propiamente dicho

• Hay mucho material damnificado o deteriorado?
• Se han perdido materiales?
• Existen materiales inútiles en las entradas o salidas del almacén?
• Existe acumulación de materiales en lugares inadecuados?
• El servicio es lento, con atraso en la entrega a los requisitantes?

D – En cuanto al espacio

• Existen materiales desordenados en las estanterías e inclusive en el suelo?
• El espacio vertical está bien aprovechado?
• Existe mala distribución de los materiales en las estanterías quedando algunas abarrotadas y otras vacías?
• Existen materiales diversos mezclados en las estanterías?

E – En cuanto a los dispositivos internos

• Existen soportes inadecuados para materiales pesados?
• Existe falta de transporte interno generando atrasos?
• Existen áreas desiguales de almacenado y pasajes?
• Existen equipos anticuados o frecuentemente averiados?
• Existe personal parado a la espera de auxilio para llevar adelante su trabajo?
• Existe deficiencia en el servicio de higiene y seguridad?

F – En cuanto al personal

• Existen reclamos de trabajos inútiles y pesados?
• Hay gran rotación de personal?
• Hay casos de accidentes de trabajo?
• Hay quejas de frío, calor, humedad, olores, ruidos, polvo, etc?
• Hay abandono de áreas protectoras y de seguridad?

G – En cuanto a la evolución

• Hay constantes cambios de:
• Especificaciones y cantidades
• Placas y modelos
• Impresos a ser completados
• Localización de los materiales

Fuentes:

http://www.gestiopolis.com/

http://www.elprisma.com/

http://www.lawebera.es/

http://www.layout.cl/site/

Imágenes:

http://www.grupo-ed.com/

Por esto se hace evidente que el administrador al desarrollar el estudio del sistema de layout en su empresa debe considerar los principios fundamentales que están poco comprendidos en las proximidades de las unidades organizativas que poseen funciones similares, para reducir el tiempo y la distancia entre si; los sectores que utilizan equipos ruidosos, necesitan lugares aislados para no interferir en otras actividades, evitar la locación de puestos de trabajo frontales cuando lo correcto es distribuirlos en una misma dirección (en línea); los materiales que tienen mayor salida deben ser almacenados en las proximidades de los portones del ambiente en cuestión para que no existan problemas a la hora de ser utilizados.

El administrador de materiales debe tener dominio en lo que se refiere al ordenamiento de los materiales en stock a fin de tener un mejor control de los mismos en el almacén.

Y por tanto, debe saber que el espacio de un almacén debe ser programado y establecido a fin de que se pueda utilizar productivamente su área total. En consecuencia el espacio vertical no puede ser olvidado y si proyectado y aprovechado enteramente mediante la utilización de estanterías e inclusive apilando los materiales de forma adecuada.

Con todo, para aprovechar el espacio vertical es necesario tomarse en consideración la resistencia de los materiales a ser almacenados y los límites de peso o altura en su almacenaje para evitar daños y pérdidas innecesarias.

En la implantación de un layout tenemos por tanto, que prever y programar lo siguiente:

• La disponibilidad de los medios y sistemas adecuados para facilitar la carga y descarga de los materiales (estanterías, guinches, montadores de carga, etc)
• Puertas lo suficientemente amplias
• Límite de altura que facilite la carga y descarga
• Resistencia de los pavimentos suficiente para soportar el peso de las mercancías
• Distancia y tránsito de los materiales en vehículos

Fuentes:

http://www.mitecnologico.com/

http://www.elprisma.com/

Imágenes:

http://www.raypac.net

El almacenado, o sea, la disposición física (layout) consiste en una inversión onerosa, sin embargo necesaria para la manipulación de los materiales, de la utilidad de los equipos, de los niveles de almacenaje de stock, de la productividad del operario y hasta de las comunicaciones, relaciones y espíritu de los funcionarios.

Cualquier cambio importante en las operaciones podrá justificar la revisión de un layout existente.

El layout tiene por meta principal, desarrollar un clima favorable para el trabajo, reduciendo el desgaste del funcionario y el tiempo de el para ejecutar sus tareas, en el decorrer de las actividades buscando un aumento en la productividad y proporcionando un eficiente flujo de comunicación entre las unidades de la organización.

Trae una facilidad mayor en la coordinación de los materiales utilizando mejor el área disponible para estos, donde (en el caso de un supermercado) los clientes se sentirán confortables para realizar sus compras y en el caso del stock, se vuelve más fácil el tránsito, transporte y control de las materias.

Se hace evidente que al aplicar estos métodos de organización física de materiales y stock la empresa no tendrá más problemas en la locomoción de los funcionarios ni excesiva demora en el desarrollo de sus tareas.

Para que el estudio del layout de la empresa sea desarrollado con precisión, es necesario un análisis de situación actual, observando el lugar, la planta baja del espacio disponible, las vías de acceso y el costo ocasionado por los cambios.

Fuentes:

http://www.infomipyme.com/

http://www.elprisma.com/

Imágenes:

http://descom.jmc.utfsm.cl/

En tanto esto, existen otros ítems de consumo medio que tienen periodos mas largos, pues su promedio de salida de stock es bastante menor. Considerando el factor de mayor o menos movimiento de salida o entrada de mercaderías en stock, vemos que es necesario almacenar los productos de mayor índice de rotación o giro de stock en lugares próximos de las bocas de embarque y salida y al alcance de las balanzas y maquinarias de empaque y transporte, o sea, de los sectores de expedición.

Siguiendo este sistema, es posible obtener: una descongestión del transito interno del espacio físico de la empresa, el rendimiento de la operación es mayor, disminuye el numero de veces que el funcionario se traslada entre las secciones de stock y expedición, facilita y descongestiona el trafico interno de la tienda o almacén y el desgaste físico de los funcionarios es bastante menor, generando un mayor aprovechamiento de la mano de obra.

Ya los productos que tienen mayor frecuencia de entrada es necesario verificar el lugar más cercano posible de las áreas de recepción.

Volumen y Peso del material: Es necesario un cuidado especial para aquellos productos de volumen y peso mayores. Estos deben ser almacenados de forma accesible a los equipos de traslado y manipulación como puentes rodantes, apiladoras, etc. cerca de las puertas de salida. Se debe también observar las condiciones del suelo y si en el lugar donde serán almacenados estos materiales pesados, se soporta la carga a lo largo del tiempo de todo ese stock.

Similitud: Almacenar en lugares adyacentes los materiales de características físicas, aplicaciones o naturaleza semejantes, por la facilidad de locomoción es una buena medida de aumento de la eficiencia del almacén.

Si colocamos los ítems de una determinada clase de material adecuados en una misma área o lugar de stock, el inventarios de estos ítems, además de demandar menos horas/hombre, tendrá un proceso mas rápido, debido a la economía de idas y venidas constantes de un lugar hacia otro, que serán mas frecuentes cuanto mayor fuera el stock, la cantidad y la diversidad de ítems de la misma clase, así como el numero de lugares donde se encuentra almacenado.

Valor del material: Estos materiales clasificados en la categoría A, aquellos que representan financieramente un costo muy grande para la empresa, o sea, son materiales de inversión en el valor del stock representan un peso mayor. Se deben tomar los cuidados necesarios para evitar daños durante el stock y la manipulación, almacenar en lugares que no exista posibilidad alta de robo o desvíos.

Almacenarlos sobre estrados para facilitar la utilización de equipos de transporte y así evitar el contacto directo del material de alto valor con el suelo.

Fuentes:

http://es.wikipedia.org/

http://www.monografias.com/

http://www.monografias.com/

Imágenes

http://www.cgimoveis.com.br

Esto se da porque existen productos iguales con pequeñas características diferentes (ejemplos: cables, tubos, hierros, clavos, tuercas, tornillos, etc.). En el sector de expedición, el procedimiento de un cuidado minucioso es imprescindible.

Es necesario desarrollar en estos sistemas una organización apta para verificar si el volumen de mercadería está coincidiendo con la cantidad en las facturas, si el peso se verifica y entonces a partir de allí, elaborar la carga para el cliente.

La idea de planear bien un sistema de layout de stock se vuelve muy interesante pues está probado que la circulación rápida y eficiente de las mercancías surge de un enlace correcto en la operación de marketing y producción.

Esto sin dudas, se da con una realización de sentido común del emprendedor que descubrió que se vuelve más fácil encontrar los ítems necesarios, mantener el stock en un nivel económico, practicar el uso total y de forma eficaz del espacio físico disponible, minimizar las piezas rotas, pérdidas, acelerar la selección y el stock, resultando en una reducción de los gastos generales y acumulando lucros con una productividad maximizada.

Todas estas actividades además de ser financieramente efectivas, a nivel operativo mejoran la gestión en términos de imagen de marca frente al cliente ya que una mejor gestión de almacenes sin duda elevará la calidad en la entrega de pedidos y el cumplimiento de los tiempos acordados, lo cual siempre es bienvenido por todos los clientes.

Aquí algunos ejemplos de almacenaje

Fuentes:

http://www.cograf.com/

http://es.wikipedia.org/

http://www.monografias.com

Imágenes:

www.ja-rolhas.pt/uk

El proceso o etapas que conste el programa de compras debe ser de acuerdo a las necesidades, fijando los pasos y fechas a partir de las dificultades de obtención de los materiales y la disponibilidad de tiempo.

El programa de compras debe estar por lo tanto preparado con la debida flexibilidad que haga posible atender las variaciones que se presenten y cumplir con control de producción en el momento requerido, puesto que los atrasos o desviaciones graves pueden traer consecuencias incosteables a la producción.

Con la información recogida y sistematizada en la etapa de levantamiento de requerimientos se deberá definir el mecanismo que se utilizará para adquirir los bienes y servicios que se espera adquirir.

Una vez que se ha definido de qué modo se comprarán o contratarán los bienes y servicios debemos programar los de manera de asegurar su provisión en las fechas que se requerirán. Para esto es fundamental tener en cuenta los tiempos que se requieren para realizar cada uno de los procesos de compra y contratación.

Finalmente, será necesario incluir las actividades programadas en el calendario del próximo período, definiendo los responsables de realizar cada una de ellas.

Es muy relevante planificar la utilización de recursos, programando las principales compras separadas en el tiempo, equilibrando así la carga de trabajo personal de abastecimiento, así como, de los funcionarios de otros departamentos que deban participar en los procesos de compra.

Fuentes:

http://www.uas.mx/

http://www.xuletas.es/ficha/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://www.tecnopolis.com.es/

Imágenes:

http://1.bp.blogspot.com/

El cronograma de actividades sigue ligada a la planificación de las compras, simplemente es un reflejo de la teoría.

La planificación de las compras puede ser entendida como un proceso de tres etapas:

• Levantamiento de requerimientos

• Programación de las compras

• Control y seguimiento de la ejecución del plan

Es fundamental tener claro que la planificación de las compras no es una tarea exclusiva del departamento de abastecimiento, ya que será necesario consultar y hacer participar a otros departamentos y unidades de la organización.

Para comenzar, es necesario determinar el período de tiempo para el cual se desea planificar nuestras compras. En el caso del sector público, lo normal es que este período sea un año calendario. Sin embargo, si la situación lo hace recomendable, podría ser conveniente elegir otro horizonte de planeación.

Como mencionábamos las compras se basan por medios de las adquisiciones históricas.

En la práctica, se trata de proyectar consumos futuros en base a los consumos históricos. Por ejemplo, si desde hace varios años el consumo promedio de papel para impresora tamaño carta ha alcanzado las 500 resmas anuales, es bastante razonable suponer que dicho consumo rondará la misma cifra el año siguiente. Ahora bien, siempre es importante estar informado respecto de los cambios que se espera implementar en el mediano plazo, ya que algunos de estos pueden generar modificaciones sustantivas en los consumos de la institución. Por ejemplo, un proyecto de modernización del sistema informático puede acarrear la eliminación de ciertos formularios, por lo que en este caso el consumo pasado de estos formularios no permite estimar con certeza los requerimientos futuros de los mismos.

De esta actividad tan importante se desprenden puntos fundamentales en la planeación de compras.

Fuentes:

http://www.uas.mx/

http://www.xuletas.es/ficha/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://www.tecnopolis.com.es/

Imágenes:

http://i.anuxi.pe/

Decidir qué comprar, a quién, cuándo y cuánto es algo común en todos los procesos de aprovisionamiento.

El departamento de Compras es el principal contacto de la empresa con los proveedores. Para poder invertir con eficiencia, debe participar desde el principio, evaluando el coste de los materiales, proponiendo componentes que existan en el mercado, encargando desarrollos parciales a proveedores e informando a la oficina de proyectos de nuevos materiales y técnicas.

Además de la descripción material de la necesidad (qué), hace falta de la previsión – cantidad y para cuándo.

En base a una previsión de ventas, se realiza el programa de compra y en función de sus plazos, se determina la necesidad para cada producto o servicio. Solo de esta forma Compras puede asumir la responsabilidad de que la empresa disponga del material necesario, en el momento preciso y al menor coste posible.

Para tomar la decisión inicial sobre comprar es fundamental la información que aporte Compras: sobres costos, calidad, tendencias y disponibilidad que ofrece el mercado. Conjuntamente con los datos que aporte el resto de los departamentos implicados, permitirá a la empresa decidir que comprar en cada circunstancia.

El Departamento de Compras debe reunir y analizar la información necesaria de todos los artículos y materiales que se necesitan. El primer paso en la búsqueda y selección de proveedores es la recolección de datos (estudio de mercado) que deben responder:

• Definición de la necesidad cualitativa y cuantitativa.

• Mercado de producción: materias primas, métodos de fabricación, fabricantes más significativos, evolución de la producción, etc.

• Consumo y distribución del artículo (precios).

Para planificar las compras, en primer lugar, es necesario saber qué se va a necesitar durante el próximo período. Es muy probable que muchos de sus requerimientos se repitan año a año. Por ejemplo, las necesidades de papel, artículos de escritorio, combustibles, servicios de limpieza, mantención de vehículos, etc. Se mantendrán relativamente constantes período tras período. Una buena manera de estimar la demanda futura de este tipo de productos o servicios es tomar como base sus consumos históricos y proyectar los requerimientos futuros.

Fuentes:

http://www.uas.mx/

http://www.xuletas.es/ficha/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://www.tecnopolis.com.es/

Imágenes:

http://www.logismarket.com.ar/

Planificar las compras significa definir qué necesita la organización, cuánto y para cuándo lo necesita, dentro de un período de tiempo determinado. Además en la planificación se identifican los proveedores potenciales de cada compra y una estimación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos de entrega, calidad, etc.

También se programan con anticipación las compras requeridas, lo que permite organizar de mejor manera el trabajo al interior de la unidad de abastecimiento.

Ventajas de planificar las compras

Una adecuada planificación se traducirá en numerosos beneficios para la organización, optimizando cada vez más los métodos de compra y mejorando los resultados en términos de la eficacia, eficiencia y transparencia.

Entre las ventajas de planificar las compras, destacamos:

Precios más competitivos y mejor calidad obtenidos en cualquiera de los distintos mecanismos de compra, debido a que una adecuada programación nos permite:

• Agregar demanda y, de este modo, conseguir mejores condiciones comerciales (precio, calidad, entrega, servicio post venta, etc.).

• Facilitar a la Dirección de Compras la suscripción de nuevos Convenios, basándose en los requerimientos futuros estimados por los planes de compra de los productos y servicios.

• Realizar una mejor definición de los requerimientos y de los plazos de los distintos procesos de compra, lo que trae un mayor número de proveedores potenciales y una mejor negociación en el caso de un único proveedor.

Menores costos administrativos, ya que al agregar demandas se realizan menos procesos de compra y, por tanto, menos papeleo, menos órdenes de compra, menos coordinaciones (ya sea vía telefónica, correo electrónico u otra), menos revisiones de la entrega del producto o servicio, etc.

Menores costos de inventario, ya que con una adecuada planificación ser posible definir pedidos con un tamaño y con una frecuencia que permita disminuir los stocks y sus costos asociados.

Compras oportunas, lo que significa “tener lo que necesitamos para cuando lo necesitamos”. Esto implica ser capaz de responder a los requerimientos de los usuarios con la mayor prontitud posible, lo que evidentemente aumenta su satisfacción.

Adecuada distribución de la carga de trabajo de los recursos humanos en el tiempo. Al contar con una buena planificación, es posible programar y distribuir en el tiempo los procesos de adquisiciones de manera de evitar la ocurrencia de períodos con grandes sobrecargas de trabajo, que además de perjudicar el clima laboral, afectan la eficiencia de los procesos.

Los beneficios de contar con el personal menos estresado son significativos, ya que aumenta el compromiso con la organización, disminuye la rotación, el ausentismo y aumenta la productividad.

Apoyo al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, ya que permite liberar recursos para enfocarse en las compras que resulten estratégicas para la organización, ya sea en términos de su importancia para el desarrollo de las labores propias de la organización o de su relevancia para la implementación de un proyecto estratégico para la institución.

Mejoras al funcionamiento diario de la organización, ya que las compras sencillas o rutinarias, aunque aparentemente son menos importantes, resultan indispensables para trabajar eficientemente.

Permite identificar oportunidades para la generación de contratos. En la medida que observamos que existen productos o servicios para los cuales es difícil prever la cantidad y/o el momento en que serán requeridos, es recomendable licitar con el fin de adjudicar al mejor proveedor y generar un contrato de suministro con él, en el que se le solicitan los productos o servicios en la medida que se van requiriendo.

Permite resolver situaciones de crisis de mejor forma. En primer lugar porque una buena planificación nos permitirá tener en cuenta situaciones de estacionalidad como aumentos de demanda en una determinada época del año. En segundo lugar, al haber planificado y programado la mayoría de las compras seguramente se estará más preparado para enfrentar las verdaderas situaciones urgentes, es decir, aquéllas que corresponden a eventos imposibles de planificar como la ocurrencia de eventos de fuerza mayor.

Disminución del número de licitaciones desiertas y de compras urgentes. La planificación permitirá prestar la atención necesaria y dotar de los recursos adecuados a la realización de procesos de licitación. De esta manera, será posible establecer plazos apropiados y redactar buenas bases lo que facilitará la participación de los proveedores, con los consecuentes beneficios que ello implica en términos de eficiencia y transparencia.

Finalmente, una buena planificación nos permite además controlar el proceso de abastecimiento, analizar las desviaciones y así poder tomar mejores decisiones a futuro.

Fuentes:

http://www.uas.mx/

http://www.xuletas.es/ficha/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://www.tecnopolis.com.es/

Imágenes:

http://2.bp.blogspot.com/

Estas tienen como finalidad adquirir materiales, suministros y equipos a través de una sola oficina matriz, con unidad de políticas de compras y en el cual se reúne personal especializado y competente. Dicha centralización permite aprovechar entre otras las siguientes

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

· Es más fácil estandarizar los artículos comprados si las decisiones de su compra se hacen por medio de un punto de control central

· Elimina la duplicación administrativa

· En periodos de escasez de materiales, un departamento no compite con otro por el abastecimiento disponible ya que esta acción puede hacer que el precio aumente.

· Es más eficiente para los vendedores debido a que no necesitan atender a varias personas dentro de la compañía.

· Se obtienen el mejor control sobre los compromisos de compras.

· Facilita la experiencia y especialización en las decisiones de compra, es decir, existe una mejor utilización del tiempo.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

· Las operaciones productivas pueden ser paralizadas por causa de tener todos los insumos en un solo lugar.

· Si los materiales son disímbolos en cada planta, la centralización inmoviliza las operaciones.

· Las mermas y los desperdicios son mayores

· Mal servicio a los usuarios

· Riesgo de servicio más lento.

COMPRAS DESCENTRALIZADAS:

Son aquellas compras que se realizan por cada gerente de los diferentes departamentos deben realizar sus propias compras.

VENTAJAS:

· Permite detectar fallas de pedidos con mayor rapidez y establecer más responsabilidades.

· Las compras se realizan con mayor rapidez.

· Permite hacer compras en forma rápida en situaciones urgentes, es decir, que de este modo se adquieren los pedidos de manera más rápida.

· El usuario conoce las necesidades departamentales mejor que cualquier o persona.

DESVENTAJAS:

· No se aprovechan los descuentos establecidos en las compras al por mayor.

· No se tiene una verdadera concordancia con respecto a las compras entre departamentos.

· No siempre se obtiene la misma calidad de los materiales y piezas compradas.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción - Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

http://jaibana.udea.edu.co/

Imágenes:

http://m1.11870.com/

Funciones

Coadyuvar con la información necesaria para la conformación del Programa Anual de Adquisiciones.

Programar, dirigir y controlar las actividades de recepción, despacho, registro y control de los bienes destinados al uso y/o consumo de las áreas del Centro.

Verificar que los bienes que se reciben en los almacenes establecidos, cumplan con la cantidad, calidad, especificaciones y oportunidad establecidas en los pedidos, requisiciones o contratos, otorgando en su caso, la conformidad correspondiente al proveedor.

Controlar los vales de abastecimientos e informar al Departamento de Contabilidad con la periodicidad que se establezca, sobre los bienes entregados a las áreas solicitantes.

Mantener el registro y control de máximos y mínimos de existencias de bienes, turnando al Departamento de Adquisiciones las requisiciones de compra para la reposición del nivel mínimo de inventario en el almacén.

Levantar anualmente el inventario físico de activo fijo y de existencias en los almacenes establecidos, conciliando con el Departamento de Contabilidad los resultados obtenidos y, aclarando en su caso, las diferencias encontradas.

Mantener actualizado el control de asignación y resguardo del activo fijo propiedad del Cinvestav, identificando en las hojas de resguardo correspondientes el número de inventario, ubicación, costo y condición física del bien, recabando la firma del responsable de su custodia.

Llevar a cabo las acciones que permitan la concentración de equipo obsoleto, en mal estado o en desuso, para promover su baja, de conformidad con la normatividad establecida en la materia, informando al Departamento de Contabilidad para que se efectúe el registro correspondiente.

Efectuar conciliaciones mensuales de movimientos con el Departamento de Contabilidad, aclarando las diferencias que pudieran encontrarse.

Preparar la información trimestral para el Comité de Control y Auditoría, así como para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.

Realizar las demás actividades que le sean encomendadas por la Subdirección de Recursos Materiales, afines a las funciones y responsabilidades inherentes al cargo.

Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de su competencia.

Es responsabilidad de la función de almacenamiento con ayuda de un buen efectivo sistema de procesamiento de datos para un control de inventarios, solicitar los materiales especificando cantidad necesaria y los requisitos y programas de entrega. Esta responsabilidad debe ser cumplida, sin embargo, la relación se complica porque la necesidad de una eficiente operación de almacenes, de mecanizar el manejo y de sistematizar el control. Estos métodos para aumentar la eficiencia interna en los almacenes frecuentemente chocan contra la flexibilidad y efectividad de las compras, en su persecución de un valor superior en el medio externo.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción - Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

http://jaibana.udea.edu.co/

Imágenes:

http://www.dauro.es/

Las operaciones dentro del almacén son principalmente mecanizadas. Las condiciones físicas y medio ambientales de los almacenes garantizan una adecuada conservación de las cargas y un trabajo enriquecedor con alta protección para los obreros, lo cual se refleja en pérdidas y mermas mínimas de mercancía y una alta satisfacción en el trabajo libre de accidentes y enfermedades profesionales.

Existe un control automatizado, basado en modelos integrados de gestión, de todos los inventarios de materia prima, materiales, repuestos, productos intermedios y productos terminados, con cuyo apoyo se logra rápido despacho, mantener bajos los inventarios, mantener alta disponibilidad y se logra una alta rotación de los surtidos almacenados que evita excesos y obsolescencia de inventarios.

En el transporte interno garantiza la ejecución mecanizada de todas las operaciones, con un tratamiento unificado de las cargas, y con identificación de las cargas permanente durante su flujo dentro de la empresa utilizando métodos formalizados que combinan con la gestión informatizada de la producción, el aprovisionamiento y la distribución. Existe una gestión formalizada del flujo del transporte interno. Se garantiza una elevada oportunidad en la satisfacción de las demandas de transporte interno.

Fuentes:

www.ontrackdatarecovery.es/

www.vahle.es/aplicaciones/

http://www.edupol.com.co/

Imágenes:

http://img.interempresas.net/

Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como:

· Adquisiciones,

· Aprovisionamiento o materiales,

· Actividades que comprenden adquisiciones y

· Otras tantas como control de inventarios y almacenes.

Por lo tanto, al dar una definición personalizada de compras en términos de la administración de empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de localización y selección de proveedores, adquisición de productos (materias primas, componentes o artículos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, así como el acompañamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas.

En términos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o mercancía.

OBJETIVOS

El abastecimiento de una organización implica un proceso complejo, en que las decisiones son clave para el funcionamiento de la organización, e involucra las siguientes funciones:

A) “Fijar especificaciones para los productos a adquirir” dentro de la empresa (manufacturera, de servicios, distribuidora, etc.)

B) “Decisiones de mercadeo” en empresas distribuidoras. Cuales artículos tienen aceptación y venta entre nuestros clientes (bienes que serán fuente para abastecerse.)

C) “Ciclo de manejo físico de los productos”, desde el embarque por el proveedor, transporte, recepción, almacenaje y venta o requisición.

D) “Ciclo administrativo de las compras“. Autorización de las solicitudes y órdenes de compra, colocación de las mismas con el proveedor seleccionado, recepción de mercancías, pago y contabilización de los bienes.

E) “Políticas y procedimientos de control de las existencias” que permiten conocer el momento en que deba reabastecerse cierto producto en el almacén.

F) “Políticas de control de calidad” en que se fijan estándares, se valúa la capacidad de los proveedores y se verifica el cumplimiento de la calidad requerida.

G) “Procedimientos financieros” involucran presupuestos, créditos, inversión en inventarios, desembolso y pago de facturas. * Todo departamento de compras debe mantener un listado de proveedores, o bien auxiliarse de directorios telefónicos especializados, de cámaras industriales, registro de la bolsa de valores, etc. * El mejor proveedor no solo debe dar el precio menor, sino satisfacer los estándares de calidad, así como la entrega oportuna.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

http://jaibana.udea.edu.co/

Imágenes:

http://logisticareversapro.com.br/

El proceso de compras dentro de una organización consiste en precisar cuáles son sus necesidades de bienes y servicios, identificando y comparando los proveedores y abastecedores, negociando con los mismos para convenir términos de compra, celebrar contratos y colocar pedidos, para recibir bienes y servicios útiles a la organización, con el siguiente pago de éstos. Es por ello que el Departamento de compras debe conocer siempre estas características:

· Todas las compras se deben a las necesidades particulares de la empresa.

· Se requiere un análisis minucioso de la bondad de las mercancías y servicios que el abastecedor ofrece.

· El comprador decide qué adquirir y cuando, con pleno conocimiento de los precios y tendencias del mercado (oferta – demanda.

· Una compra se pacta con el proveedor que ofrezca las condiciones más ventajosas para un producto de la misma calidad, precio, cantidad y fecha de entrega.

· Un comprador capaz debe vaticinar la evolución futura del mercado.

· En suma, el responsable del abastecimiento debe tener en cuenta respecto al producto/servicio a adquirir.

· Calidad – Precio – Tiempo de entrega – Cantidad.

FUNCIONES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS

· Listas de precios con o sin impuestos.

· Control de descuentos, bonificaciones, recargos administración de compras y cambios de precios al facturar.

· Facturación (cotizaciones, pedidos, remitos, facturas, notas de crédito y notas de débito).

· Compras (notas de pedidos, cotizaciones, comparación de cotizaciones, órdenes de administración de compras (compra, remitos y facturas)

· Comisiones por vendedor, cliente y artículos.

· Liquidación de comisiones a representantes por ventas.

· Emisión de comprobantes por lote.

· Manejo de administración de compras sujetos no categorizados y mono tributo.

· Régimen de percepciones en la facturación.

· Retenciones a proveedores

· Control de créditos de clientes.

· Control de stock por unidades y administración de compras envases.

· Fichas de Clientes, proveedores, representantes, transportistas, vendedores.

· Cuentas corrientes de clientes y proveedores.

· Multidepósitos.

· Administración de conjuntos, unidad de medida.

· Múltiples turnos administración de compras y cajeros.

· Gestión de bancos: depósitos, extracciones, débitos y créditos.

· Conciliación de cuentas bancarias

· Informes de rentabilidad.

· Estadísticas de venta y de compra por múltiples administración de compras criterios.

· Suspensión de clientes, y productos.

· Costos: PPP, LIFO, Costo de última compra y Costo estándar.

· Maestro de artículos.

· Agrupamientos y subagrupamientos de artículos.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J. Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

http://jaibana.udea.edu.co/

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http://www.unipar.br/

- El jefe de compras es el encargado de la organización, coordinación y control de todas las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo. Sus funciones son:

• Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto.

• Organizar las actividades de su departamento.

• Recibir los boletines de solicitud de material; buscar fuentes de suministros que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores más adecuados.

• Transferir al departamento de administración la documentación.

• Informar y controlar.

- Los compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la empresa. Su función consiste en conseguir una buena operación, ser eficaces y defender los intereses de la empresa.

• Aprovisionamiento y compras.

Aprovisionar es “abastecer o adquirir lo necesario” y comprar también significa “adquirir un bien”, pero existen diferencias entre ellas:

La gestión de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificación y la gestión de las compras, el almacenaje de los productos,… procurando que se realice en las mejores condiciones y al menor coste posible.

Las funciones de la gestión de aprovisionamiento son:

• Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o comercialización de los productos.

• Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mínimos de cada material.

• Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos.

Los objetivos del aprovisionamiento son:

• Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que la producción no carezca de materias primas y demás suministros.

• Minimizar la inversión en inventarios.

• Estableciendo un sistema de información eficiente.

• Cooperar con el departamento de compras.

La gestión de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales necesarios y buscar proveedores. Sus funciones son:

• Analizar las tendencias del mercado.

• Estudiar los envíos de los proveedores.

• Mantener con los proveedores relaciones eficientes.

• Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en coordinación con los demás departamentos.

Sus objetivos son:

• Buscar proveedores competitivos.

• Adquirir materiales con la calidad adecuada para los fines a los que se destinan.

• Conseguir la mejor relación calidad-precio.

• Conseguir suministros a tiempo.

• Mantener los inventarios al mínimo.

• Conseguir materiales estándar.

• Colaborar con las demás áreas de la empresa.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

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http://www.alfonsoarea.com/

El departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada. La organización debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión con otros departamentos de la empresa.

Para ello se tiene en cuenta:

* Los presupuestos elaborados por el departamento financiero.

* Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de producción.

* Los cálculos realizados por el personal de la gestión de stock y de almacén.

* Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.

Con una buena gestión de compras la empresa obtiene beneficios debido a la reducción de costes. El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organización

1. ADQUISICIONES: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas.

2. GUARDA Y ALMACENAJE: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas.

3. PROVEER A LAS DEMÁS ÁREAS: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.

4. RESPONSABLE DE LA ADQUISICIÓN DE SUMINISTROS Y REPUESTOS.

5. EVALUAR LAS COTIZACIONES MANEJO DE LA CARTERA DE PROVEEDORES.

6. PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO DE ÓRDENES DE COMPRAS.

7. COORDINAR CON PROVEEDORES LA NEGOCIACIÓN DE COTIZACIONES.

8. GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO OPORTUNO DEL ÁREA.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

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· Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa.

· Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto.

· Desarrollar y administrar las compras.

· Establecer proveedores bien evaluados.

· Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de materiales o artículos, mejora de servicios de adquisición y distribución.

Los objetivos específicos de un departamento de compras son:

· Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de producción.

· Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.

· Localizar nuevos materiales y productos.

· Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad adecuada de los artículos.

· Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.

· Desarrollar óptimos procedimientos y controles.

· Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras, que estará equilibrado con los buenos resultados obtenidos.

· Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o materiales que pudiesen afectar a la organización.

· Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y potenciales.

· Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos, producción, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

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En nuestros días, la función de compras ha adquirido un lugar de­cisivo en la empresa; a menudo depende de las direcciones genera­les, lo que le asegura los medios de hacer realidad sus ambiciones: convertirse en un centro de beneficio para la empresa. En efecto, según los sectores económicos, el peso de las compras representa de un 30 a un 70% de las ventas de la empresa.

Este peso no hace más que crecer ya que, cada vez más, las empresas dedican sus esfuerzos al ejercicio de su «verdadero oficio»: lo que ellas fabri­caban antes, lo compran ahora a proveedores externos. La gestión de las compras es, por tanto, capital, ya que cada punto ganado repre­senta un margen neto. Las exigencias de esta tarea imponen al comprador desarrollar sus intercambios con el exterior de su empresa.

Para describir y explicar la evolución de la función de compras, de­ben recordarse las recientes transformaciones de nuestra economía, en el curso de las dos últimas décadas, hemos pasado progresivamen­te de una economía de producción a una economía de mercado.

Algunas características de la economía de producción y de la economía de mercado

Este cambio de sistema económico ha modificado en profundidad la actividad y la organización de las empresas. Para el com­prador, el sistema de cálculo de los precios de los productos (Figura 1) se ha visto también transformado:

En economía de producción, el precio de venta de un producto es la suma de los costes de la empresa incrementada con un mar­gen de beneficio.

En economía de mercado, el precio de venta está dictado por la ley del mercado. La empresa debe ser capaz de fabricar el pro­ducto al precio de coste más bajo, sin perjuicio de posibles sub- contrataciones.

En economía de mercado, el precio de coste óptimo aparece, por tanto, como un objetivo.

Algunas empresas con buenos resultados desarrollan incluso una técnica nueva, la de la concepción de costo objetivo CCO (americanismo que quiere decir Design to cost). Consiste en fijar un objetivo de precio de venta en función de una voluntad de gastos.

La diagonal de la figura representa la cifra de negocios de esta em­presa.

Si la actividad de esta empresa se redujera en un 30%, ésta alcanza­ría el punto crítico del umbral de rentabilidad; si la reducción de la actividad se acentuara aún más, quedando todo el resto igual, la em­presa entraría en la zona de pérdidas.

Pero si esta empresa actúa sobre las tres grandes masas o, dicho con otras palabras, si:

• controla sus gastos fijos, reduce algunos gastos no obligatorios e incluso establece un sistema presupuestario más riguroso, (donde se remite a las técnicas de presupuesto de base cero, que se orientan a hacer objetivos los presupuestos de gastos fijos. Es un tratamiento semejante al análisis de valor)

• invierte en medios de producción de vanguardia (en robótica, por ejemplo) a fin de optimizar la parte del valor añadido,

• reduce los gastos en materiales y los servicios comprados,

La ganancia que obtendrá sobre sus compras caerá entonces direc­tamente en la zona de beneficio.

Fuentes:

http://www.materiabiz.com/

http://www.eztradecenter.com/

http://www.mailxmail.com/

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http://www.ikea.com/es/

Administración del inventario: es un enfoque de métodos cuantitativos a la administración de inventarios que involucra el uso de un modelo matemático para buscar y llevar a cabo una política de inventario óptima y llevar la tarea del Director de Compras con estándares perfectos.

La utilización de los métodos y modelos cuantitativos permiten mejorar las políticas de inventarios, haciendo uso de la administración de inventario, la cual se rige por los siguientes pasos:

1. formular un modelo matemático que describe el comportamiento del sistema de inventarios

2. buscar una política óptima de inventarios respecto a este modelo

3. usar un sistema de procesamiento de información para mantener un registro de los niveles de inventario actuales

4. usar este registro de niveles actuales de inventario y aplicar la política de inventario óptimo para indicar cuándo y cuánto reabastecer el inventario

Administración de inventario con demanda conocida

La demanda de un producto en inventario es el número de unidades que se necesita sacar del inventario para algún uso (ventas) durante un período específico. Si la demanda en períodos futuros se puede pronosticar con buena precisión es razonable emplear una política de inventario que suponga que todos los pronósticos siempre serán totalmente precisos (inventario con demanda conocida).

Costo de adquisición (c = costo de adquisición unitario): Costo directo de reabastecer el inventario, ya sea mediante compra o fabricación del producto (este costo puede ser fijo por unidad o puede existir un descuento por volumen, el cual reduce el costo por unidad para órdenes más grandes)

Costo de mantener inventario (h = costo anual de mantenimiento por unidad mantenida; costo unitario de mantenimiento – almacenamiento)

Costo de mantener unidades en inventario (costo de capital comprometido, costo de espacio, seguros, protección e impuestos

Costo por faltantes (p = costo anual por faltante por unidad que falta; costo unitario por faltante) Costo de tener un faltante de unidades, esto es, de necesitar unidades de inventario cuando no hay existencia del producto y se requiere.

Los modelos de inventario se centran en la determinación de una política de inventarios óptima, que indique cuándo debe reabastecerse un inventario y en cuánto.

El objetivo es minimizar el costo total de inventario por unidad de tiempo (es común tomar un año como unidad de tiempo)

TC = costo total de inventario por año; suma de los cuatro costos anuales anteriores

El costo de adquisición algunas veces no es necesario considerarlo, ya que es un costo fijo, un costo que permanece igual sin importar las decisiones tomadas. Los únicos costos relevantes son los costos variables – los costos que afectan las decisiones tomadas –, puesto que estos son los únicos costos que pueden disminuir al mejorarse las decisiones.

Fuentes:

http://www.mitecnologico.com

http://www.tumercadeo.com

http://www.gestiopolis.com

Imágenes:

http://www.gestiopolis.com

D = tasa de demanda anual; número de unidades retiradas del inventario por año

Suposiciones del modelo:

· Una tasa de demanda constante

· La cantidad a ordenar para reabastecer el inventario llega toda a la vez cuando se desea

· No se permiten los faltantes planeados

Cantidad a ordenar: número de unidades de un producto que se adquiere, mediante compra o fabricación, para reabastecer el inventario

Tiempo de entrega: cantidad de tiempo entre la colocación de una orden y su recepción

Punto de reorden: nivel de inventario en el cual se coloca la orden

Sistema de revisión continua: es un sistema de inventario cuyo nivel actual está vigilado de manera continua.

Sistema de revisión periódica: es un sistema de inventario cuyo nivel sólo se verifica en forma periódica.

El modelo de lote económico supone el uso del sistema de revisión continua (esta clasificado como un modelo de inventario de revisión continua)

Según el modelo, el nivel de inventario bajará hasta 0 en el mismo instante en que ocurre la entrega. Esto es solo una aproximación de cómo operan la mayoría de los sistemas reales de inventario.

Objetivo del modelo de lote económico

El propósito del modelo EOQ es elegir la cantidad a ordenar que sea más económica (Q = cantidad a ordenar), y el objetivo específico al seleccionar Q es:

Miminizar CVT = costo variable total anual del inventario

CVT = costo inicial anual + costo de mantener anual

Costo inicial anual = K * número de inicios o preparaciones anuales

Costo de mantener anual = h * nivel promedio del inventario

Número de inicios o preparaciones al año = D / Q

Nivel promedio del inventario = (nivel máximo + nivel mínimo) / 2 = (Q – 0) / 2 = Q/2

Costo inicial anual = (K x D) / Q

Costo de mantener anual = (h x Q) / 2

CVT = {(K x D) / Q} + {(h x Q) / 2}

Fuentes:

http://www.dav.sceu.frba.utn.edu.ar

http://www.buenastareas.com

http://www.gestiopolis.com

Imágenes:

http://lanuevaeconomia.com
http://www.dav.sceu.frba.utn.edu.ar

VENTAJAS:

· Optimice el espacio del almacén. Establezca criterios que guíen los patrones de recogida más eficaces, así como las cantidades y los lugares de las ubicaciones. Seleccione artículos por pedido o, consolide el empaquetado y ahorre esfuerzos beneficiándose de oportunidades de tránsito directo.

· Optimice operaciones y aumente la productividad. Ayude a reducir varias gestiones y cuellos de botella mediante picking y ubicación controlados. Especifique información de gestión del material directamente desde el almacén para ayudar a aumentar la eficacia y reducir la gestión de redundantes.

· Mejore el cumplimiento de los pedidos. Actualice automáticamente la selección y el proceso o el estado de empaquetado para ayudar a asegurar el cumplimiento adecuado y a tiempo del pedido y respuestas más rápidas a las consultas del estado.

· Obtenga flexibilidad para el crecimiento. Seleccione el nivel de sofisticación necesario con la confianza de que la solución puede adaptarse fácilmente al crecimiento de su negocio y a nuevos procesos, productos, volúmenes o tecnologías.

Realizando el seguimiento de producto por lote o números de serie, sus empleados pueden identificar rápidamente dónde se adquirieron los artículos, cómo se consumieron en el proceso de producción y dónde se vendieron.

La gestión del almacén en Microsoft Dynamics^TM NAV puede ayudar a administrar bienes y espacio de una forma más eficaz, reducir costes y obtener el control sobre las operaciones de almacén. Gracias al acceso a datos de inventario exactos en tiempo real, los profesionales del almacén ahorran tiempo ubicando artículos o realizando inventarios físicos, los representantes de ventas pueden mantener fichas sobre la disponibilidad del stock y los compradores pueden mantener niveles óptimos de stock a la vez que minimizan los costes de transporte.

Los procesos directos de picking y ubicación, la compatibilidad con los sistemas automatizados de captura de datos (ADCS) y una gran variedad de opciones de seguimiento de productos (incluida la gestión primero en caducar, primero en salir) pueden llevar la gestión de almacén a un nuevo nivel de eficacia.

Características:

Gestión del almacén: Integre a la perfección el procesamiento de pedidos, la fabricación y la funcionalidad del almacén para ayudar a optimizar la utilización del diseño y el espacio, administrar la reposición y gestionar varios pedidos de una sola vez. Incorpore una gran variedad de métodos de priorización de picking incluidos los métodos primero en entrar, primero en salir (FIFO), primero en caducar, primero en salir (FEFO) o último en entrar, último en salir (LILO) en las decisiones directas de picking, movimiento y ubicación.

Picking y ubicación interna: Realice el picking o ubicación de productos y registros de inventario independientemente de documentos de origen como recepciones de compra o documentos de ventas para mantener registros de inventario exactos incluso al utilizar productos para el testing, muestrario u otras necesidades operativas o internas.

Compatibilidad con el sistema automatizado de captura de datos (ADCS): Mejore la visibilidad del inventario y ayude a aumentar la precisión y eficacia de la administración del almacén realizando picking y ubicación de elementos, recuentos de inventarios físicos y desplazando productos de una ubicación a otra con ADCS.

Seguimiento de productos: Realice el seguimiento de números de lote o de serie para determinar rápidamente dónde se compraron, procesaron o vendieron los productos. Ayude a limitar el transporte de inventario caducado con la gestión de inventario FEFO (Primero en caducar, primero en salir).

Coste de los productos: Conozca los costes de los productos en todo el proceso de producción incluido el inventario, el trabajo en proceso (WIP) y el coste de los bienes vendidos (COGS). Interrumpa los costes según las categorías como los materiales, la capacidad, la subcontratación y los costes generales. Restrinja el control de los procesos de cierre, disminuya el coste de los procesos y optimice la conciliación con la contabilidad.

Gestión del transportista: Controle la distribución relacionando los transportistas con los servicios que ofrecen.

Gestión de las devoluciones: Procese el inventario devuelto y contabilice costes adicionales. Organice de forma automática abonos, productos de reposición, las devoluciones a los proveedores y la devolución parcial o combinada de envíos o recepciones. La reversión exacta del coste ayuda a aumentar la exactitud del inventario.

Recuento cíclico: Determine la frecuencia del recuento cíclico por producto o unidad de almacenamiento para ayudar a aumentar la exactitud del inventario y cumplir los plazos de envío.

Para obtener más información sobre la administración del almacén de Microsoft Dynamics NAV, visite www.microsoft.es/dynamics

Fuentes:

http://www.mitecnologico.com/

http://www.monografias.com/

http://es.wikipedia.org/

http://www.microsoft.com/dynamics/es/

http://www.navactiva.com/

Imágenes:

http://www.microsoft.com/dynamics/es/

Al mayor minorista del mundo y rivales como Carrefour SA y Metro AG sólo se les permite abrir comercios mayoristas, y la alianza de Wal-Mart con Bharti Enterprises Pvt. del multimillonario Sunil Mittal planea triplicar sus locales este año.

Al instalar estas empresas las compañías extranjeras pueden prepararse para cuando India flexibilice sus normas sobre venta minorista, lo que podría ocurrir en abril, según el ministro de Comercio Jyotiraditya Scindia.

Las ventas minoristas en la tercera economía de Asia podrían crecer de US$396.000 millones en 2011 a US$785.000 millones en 2015 si el año que viene se levantan algunas restricciones, de acuerdo con un informe de Business Monitor International.

“Estamos llenando un vacío que existe en el país desde hace varios años”, dijo Raj Jain, CEO de Bharti Walmart, en una entrevista. La venta mayorista en India podría ser “gigantesca” y la alianza empresaria podría seguir operando aun cuando se flexibilizaran las normas minoristas, explicó.

Los compradores de un local de Wal-Mart en Zirakpur, estado norteño de Punjab, dijeron que los atrajeron los bajos precios y la comodidad. Sólo pueden ingresar a la tienda mostrando su documento de identidad para demostrar que son propietarios de una tienda o un restaurante.

Pankaj Goel, de 36 años, dijo que viaja 10 kilómetros (6 millas) hasta el local todos los días para comprar provisiones para su restaurante, Food Max. “Aquí encuentro todo lo que necesito y así puedo hacer todas las compras en un solo lugar, es más barato que comprar en el mercado”.

El Wal-Mart de 5.100 metros cuadrados de Zirakpur parece un depósito, con techos altos y pasillos lo suficientemente anchos como para que operen los elevadores de carga.

Fuentes:

http://www.indiaretailing.com/bharti-walmart-II.asp

http://www.bharti.com/

http://kurumsal.carrefour.com.tr/

http://walmartstores.com/

Imágenes:

http://www.indiaretailing.com

Es conocido por la mayoría de empresarios, y personal directivo, que el manejo apropiado de los niveles de stock, además del control de producción son factores que generan grandes beneficios en varios campos, como lo son:

· Mínima inversión en stocks.

· Eficiencia de las operaciones de la fábrica.

· Máximo servicio al cliente.

Es preciso anotar que entre los parámetros anteriores existe una interrelación directa, ya que no se puede cumplir ninguno de ellos independientemente de los otros, ya que son dependientes entre sí.

Al interior de la organización esto proporciona gran ayuda a las personas involucradas en el proceso de toma de decisiones; pues les brinda información confiable y objetiva que permite que se tomen decisiones acertadas.

Otras de las grandes ventajas que proporciona el manejo de estos conceptos al interior de la organización es que le ayuda a ser más competente con respecto a las demás organizaciones del entorno; además le permite optimizar el manejo de sus recursos.

LA EVOLUCION DEL CONTROL DE PRODUCCION Y LOS STOCKS

A la par con la evolución que han venido presentando las organizaciones, se ha venido desarrollando un proceso para el mejoramiento continuo en el manejo de los procesos de producción y en la administración de los niveles de stock.

La importancia que se le daba en un principio al control de la producción y al proceso productivo era mínima; ya que lo más importante era producir no importando como se hacia, y sin detenerse a buscar una mejor forma de hacer las cosas que permitiera la optimización de los procesos de producción y del manejo de los inventarios.

Por la necesidad de las empresas de optimizar sus procesos para permanecer en el mercado y mantener un nivel aceptable con respecto a la competencia; se han venido presentando una especialización en el manejo del control de la producción, ya que anteriormente esta no se tomaba independientemente, esta incluida dentro de un conjunto de actividades que eran controladas por un solo individuo; y que por el acceso de funciones no eran realizadas de una manera efectiva. Con el paso del tiempo se ha venido separando esta actividad de las demás a las que estaba ligada, logrando con esto una organización más eficiente en estos aspectos.

Fuentes:

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Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

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Una de las fórmulas que será utilizada para competir en esta nueva era del conocimiento en el sector industrial y empresarial es la ventaja competitiva, que es igual a la excelencia de productos y de sus procesos.

Una exitosa cadena de suministros entrega al consumidor final los productos apropiados, en el lugar correcto, en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

La cadena. Otros aspectos relacionados con la innovación, la eficacia, la estrategia de mercado y la tecnología, también fueron abordados por la consultora Carmen Bueno Catter, quien recientemente dictó la conferencia “Gerencia de cadena de abastecimiento como factor de crecimiento de valor en el negocio”.

La actividad fue auspiciada por Yobel Supply Chain Management (YSCM), empresa multinacional con más de 40 años de experiencia dedicados al servicio de optimización de procesos en las cadenas de suministro.

En el entorno actual las empresas deben tener presente que existe una competitividad feroz en los mercados globales, además de las elevadas expectativas de los consumidores, quienes al momento de adquirir productos se deciden por aquellos que tienen una presentación y terminación de calidad.

Optimizar el planeamiento y la sincronización en la cadena de abastecimiento puede incrementar las ventas hasta un 70%, reducir los costos en un 50% y mejorar el manejo de activos en alrededor de un 30%, por lo que la empresa debe tener alta disponibilidad de productos frescos y a bajo costo, sin pérdidas o daños y hacer las entregas de forma rápida, pero organizada.

Abastecimiento. Siempre existe la necesidad de gerenciar la cadena de abastecimiento desde la perspectiva de la integración proveedores-clientes, ya que la competencia se encuentra entre las cadenas y no entre las empresas, muchas de las cuales entienden por “aprovisionamiento” sólo “compras”, contemplándose en realidad en este concepto todas las gestiones logísticas para proveer el material necesario para el funcionamiento de esa cadena, esto es, cálculo de necesidades, compras, obtención, almacenamiento, despacho, distribución y control de “stocks”.

En la gerencia de la cadena de abastecimiento, el aprovisionamiento es un factor que genera un alto nivel de impacto en el valor del negocio, ya que combina la mejora del costo de materiales, la financiación del proveedor y la disminución racional del inventario. El trabajo en estos parámetros debe ser un proceso continuo que permita mejorar la competitividad y el beneficio de la organización diseñando un conjunto de medidas que se puedan poner en macha de cara a mejorar los resultados del aprovisionamiento y así medir indicadores operativos y económicos que permitan ajustar y corregir el proceso.

La empresa tiene que ser responsable, orientada al cliente, reducir el tiempo de entrega de los productos y el tiempo de ciclo, poseer tecnología de punta, personal altamente capacitado y perspectiva en un ambiente de clase mundial. La expositora mostró ejemplos de las relaciones de variables manejadas por la cadena de abastecimiento utilizando como herramienta el Economic Value Added (EVA), así como la potencia en la información proporcionada para enfocar los esfuerzos en fórmulas que incrementen el valor de la organización.

Fuentes:

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La titular detalló que la obra comenzará a edificarse en este mes de junio y tendrá una longitud de 48 mil metros cuadrados con una capacidad para abastecer hasta a cinco estados venezolanos.

“Garantizamos que en unos ocho meses el pueblo contará con una distribución completa de insumos y medicamentos”, indicó Sader. El desarrollo de la estructura estará a cargo del consorcio estatal chino ZTE.

Una delegación de empresarios del consorcio chino, detallaron a los medios de comunicación que el depósito destinado a almacenar material de salud, estará dotado con dispositivos tecnológicos para controlar el inventario de los productos con el fin de mejorar la distribución a las instituciones pertinentes.

“Esos sitios dispondrán de sistemas robóticos que automatizarán la recepción y el almacenamiento, así como identificarán el contenido de las cajas y enviarán la información a una base de datos que será visualizada por el Ministerio de Salud”, explicaron representantes de ZTE.

Trascendió que la inversión estará estimada en unos 863,9 millones de dólares, que incluye además la adquisición de material médico quirúrgico, materias primas, medicamentos e insumos de alta calidad, de forma segura y a precios más accesibles.

El vicepresidente venezolano, Elías Jaua, informó recientemente que el primer lote de insumos llegará al país en agosto próximo.

Las mismas fuentes agregaron que la construcción del almacén prevé como parte de sus planes, el entrenamiento y la capacitación del personal en el manejo de los equipos para garantizar el éxito de la obra.

Asimismo, el suministro de piezas de repuesto y mantenimiento para los próximos cinco años.

Venezuela ha firmado con China diversos acuerdos en áreas estratégicas como vivienda, energía, minería, finanzas, infraestructura e industrias de materiales de construcción.

Ambas naciones comparten un fondo financiero conjunto de 12 mil millones de dólares dirigidos a diversos proyectos de cooperación.

Estas nuevas medidas, apuntan a la modernización de la cadena de abastecimiento, tanto para el control de stock y manejo de trazabilidad, como para evitar la demora en la reposición de insumos necesarios para el funcionamiento de los recintos médicos y los errores humanos en el manejo de los productos.

Las medidas impulsadas desde el Ministerio de Salud y coordinadas por Cenabast son:

Introducción del sistema de código de barras para manejo de stock al interior de los hospitales: Esto posibilitará contar con información logística confiable de productos, e implementar una trazabilidad efectiva de medicamentos e insumos al interior de los servicios y hospitales, tanto para gestión de abastecimiento como para gestión de pacientes.

En el ámbito de la gestión de abastecimiento, se podrá establecer el proveedor, lote, fecha de compra, fecha de vencimiento e itinerario que cada uno de los productos ha seguido antes de ser utilizado. En cuanto a la gestión de pacientes, se podrá establecer la receta médica, el desarrollo del consumo, las dosis utilizadas, el seguimiento del tratamiento, entre otros.

Esto posibilitará la reducción drástica de errores en el proceso de abastecimiento y dispensación de productos, además del ahorro de costos por mejor control de inventario de stock de medicamentos e insumos médicos.

Del mismo modo, existirá una reducción de tiempos importantes de digitación, registro, recepción y despacho de productos y se evitarán pérdidas de productos al interior de las bodegas hospitalarias, gracias al minucioso control de existencia que implica este sistema.

Introducción Modelo de Abastecimiento Sistemático (MAS) en 5 Hospitales: Este Modelo – que se enlaza con los códigos de barra – busca encadenar el proceso interno de los hospitales con la distribución de medicamentos e insumos desde Cenabast.

El sistema opera descontando los productos que se van utilizando, y cuando el stock alcanza el mínimo establecido, automáticamente se emite la orden de compra para que sean repuestos antes de acabarse, y en la cantidad justa para no generar un sobrestock y eventual pérdida de medicamentos por vencimiento.

Esto posibilita un mayor dinamismo en los procesos y la integración del sistema, además de permitir una reducción en la realización de inventarios, lo que hace más fácil y dinámico el manejo de la bodega hospitalaria.

El sistema permitirá la también contar con la trazabilidad de los productos ingresados bajo este sistema.

A nivel de sistema de Salud, se hace posible levantar fácilmente información como cuadros comparativos de consumo por hospitales, por medicamentos, etc. Toda esta es información que permite tomar mejores decisiones de compra y que impacta de manera positiva a todo el sistema.

Adicionalmente, se mejora el servicio al cliente y se tiene una relación más fluida con los proveedores de medicamentos e insumos.

Los 5 hospitales que participarán de manera piloto en este plan son Hospital “Padre Hurtado”, Hospital San Borja Arriarán, Hospital de Peñaflor, Hospital Calvo Mackenna, Hospital de Coquimbo.

Instrucción de Adquisición de Medicamentos e Insumos con Código de Barra y leyenda “Gobierno de Chile”: Todos los medicamentos e insumos adquiridos para el sector público deberán integrar Códigos de Barra, e integrar como leyenda “Gobierno de Chile”.

Imagenes:

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La función de compras, que abarca todas las labores necesarias para procurarse materiales, abastecimientos y servicios para la organización, se desarrolla en conjunto con los esfuerzos de la ” función ” de producción para manufacturar o procesar el producto; con la ” función ” de ventas de distribuir; y todas las otras ” funciones ” ejecutando su parte de en el esfuerzo global organizado.

INGENIERÍA Y PRODUCCIÓN

INGENIERÍA:

Este departamento tiene como función diseñar los procesos de fabricación de producto, y realizar los cambios y modificaciones de los métodos de fabricación del producto.

Ellos indican cuales son los materiales que deben comprarse y da información importante como son las especificaciones, tolerancias, partes estandarizadas y otras características del material como son: resistencia, dureza, tensión, dimensiones etc.

El departamento de compras hace recomendaciones para la variación o cambio de diseño para lo cual requiere de una reunión entre los involucrados que son; Ingeniería, compras, calidad, y proveedores si dicho cambio es aceptado por todos los involucrados se lleva a cabo, se pide ideas de cada uno de ellos.

PRODUCCIÓN:

En ocasiones hay un problema entre este departamento y el de compras.

El personal de producción está interesado en la producción de artículos y cumplir con los programas por lo cual prefiere contar con grandes cantidades de suministros en términos de inventarios, esto crea un problema ya que compras debe minimizar costos de ese inventario, los trabajadores de producción se acostumbran al uso de un material en especial y quieren que sea siempre el mismo y no debe ser cambiado pero compras debe vencer prejuicios al abastecer y tener opciones de abastecimiento y flexibilidad.

Esta es la función del grupo comprometido en la elaboración del producto, sea manufacturarlo, procesarlo o realizar operaciones de refinamiento. La relación cardinal entre compras y producción, es la de que compras procure los materiales necesarios para la producción y de qué producción descanse en compras para tal servicio.

Tanto compras como producción comparten una obligación igual y doble hacia la administración: ambas son responsables de los COSTOS. La actuación de producción respecto a los costos, depende en gran medida de la habilidad de compras para obtener el máximo valor por unidad monetaria gastada.

Entre las fricciones más comunes encontramos que las causas son:

- Fallas en el abastecimiento (Producción está a merced de ser agente de compras)

- Aviso insuficiente de producción para que compras asegure entrega u obtenga valor óptimo.

Las relaciones armoniosas dependen de la confianza mutua y la cooperación entre ambos departamentos, engendradas por el complejo entendimiento de cada uno en cuanto a prerrogativas y objetivos del otro.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

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La gerencia logística para ejercer su función integradora utiliza formas de trabajo avanzadas, tales como: equipos o grupos de trabajo (con participación del resto de los departamentos), búsqueda del consenso interfuncional, equipos de tareas, dirección matricial, etc.

La estructura de la Gerencia Logística de la empresa se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad de reacción y que viene dada por una estructura plana basada en grupos o equipos de trabajo autónomos y con facultades para tomar decisiones relacionadas con la ejecución de los procesos, así como con un carácter interfuncional.

Existe una base documental donde se recogen los objetivos, políticas, normas, procedimientos, funciones y el sistema informativo de la logística, lo cual permite la descentralización de las decisiones, la coordinación de las decisiones tomadas en distintos grupos o departamentos, y la formación específica del personal. Esta documentación se utiliza racionalmente, lo cual se refleja en que la actividad del personal es guiada por su contenido y constituye la base para la evaluación del personal.

Existe bien definido el personal que se dedica a realizar los pronósticos de demanda y estudio de los clientes actuales y potenciales y éste los realiza sistemáticamente y es la base para los planes logísticos, producción y las otras actividades con una alta integración con los clientes.

La empresa utiliza ampliamente el outsourcing para garantizar una amplia gama de servicios logísticos principalmente de operadores especializados en tales servicios, manteniendo una coordinación estrecha con los proveedores a través de un sistema de gestión del outsourcing y garantizando suministros de productos y servicios de elevada eficiencia y un efectivo impacto en la producción y ventas de la empresa. Puede llegarse en determinados casos a organizar el outsourcing total, separando los procesos logísticos de los procesos de transformación con lo que se logra una mayor concentración del potencial productivo y técnico sobre la transformación y con ello aumentar la capacidad de innovación.

Existe una clara reglamentación de los procesos y actividades logísticos que permite garantizar una alta estabilidad en la aplicación de las mejores soluciones en los procesos. Esto sirve de base a la aplicación de la Norma ISO-9000. La empresa debe certificarse con la norma ISO-9000, lo cual le permite mostrar a los clientes la seguridad de una calidad suministrada establemente y a su vez poder acceder a los mercados de países desarrollados en forma competitiva.

Los procesos logísticos se ejecutan con una alta continuidad principalmente el flujo de los productos, materias primas, materiales y semielaborados, lo cual redunda en mínimos inventarios en toda la empresa, menores pérdidas y elevada respuesta a los clientes.

Fuentes:

Libro: Organización y gestión integral de mantenimiento

http://www.monografias.com/

http://www.oge.net/

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· Computadoras

· Redes

· Tecnología de código de barra

· Tecnología de captación de información

· Tecnología EDI

· Uso de internet y correo electrónico

· Captación automática de datos

Existe un mínimo retardo en el flujo de información. Además, la información es ampliamente compartida por todo el personal que la necesita.

Se aplica en la gestión logística un modelo de captación, procesamiento, transmisión y utilización de la información basado en la informatización y la tecnología moderna de las comunicaciones.

Los directivos de la logística y de la empresa cuentan con un suministro de información (tanto sobre las transacciones como de los indicadores que reflejan la marcha y estado del sistema logístico) que tiende a ser on-line sobre el estado del sistema logístico que le permite tomar decisiones acertadas y oportunas.

Para la gestión de cada una de las actividades que se coordinan por la logística se emplean software para el tratamiento de la información y la ayuda a la toma de decisiones.

Se ha logrado un determinado nivel de integración de los sistemas informáticos al menos entre las actividades de: pedidos de los clientes, pronóstico de demanda, planificación de la producción, compras, facturación, control de inventarios, ventas, costos, sistema de indicadores.

Las decisiones que toman los directivos se apoyan en los resultados obtenidos por medio de los distintos software.

Fuentes:

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Libro: Organización y gestión integral de mantenimiento

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Para poder tener éxito en el proceso debemos alinearnos con los objetivos de la compañía a medio y largo plazo y teniendo en cuenta en qué ciclo de producto se encuentra la empresa y el producto (innovación, crecimien­to, madurez, declive), ya que, como hemos comentado anteriormente, la situación del mercado de venta final, y la del mercado de compra, nos va a determinar cuál va a ser la estrategia de compras.

La selección de la estrategia de compras comprende los siguientes pasos:

1. Definición de las categorías y segmentación del portafolio de com­pras.
   1. Desarrollo del perfil de categorías.
   2. Construcción de la matriz estratégica de compras.
   3. Aplicación de estrategias a corto plazo.
   4. Definición de las estrategias a medio/largo plazo.
   5. Definición de las categorías clave.
   6. Formalización de planes estratégicos para las categorías clave.
   7. Determinación del poder de compra.

Definición de las categorías y segmentación del portafolio de compras

Para definir correctamente la estrategia de compras a seguir es necesario segmentar el portafolio (conjunto de referencias) en categorías. Las cate­gorías las tratamos como el conjunto homogéneo de materiales, bienes o servicios que por su composición, características, aplicación, uso si­guen una dinámica de mercado similar, con fuentes de suministro simila­res y/o pueden gestionarse bajo una metodología de compras semejante.

Criterios utilizados en la definición de categorías:

• Características similares
• Procesos de producción semejantes
• Fuente de suministro similares
• Aplicaciones internas semejantes
• Tecnologías similares

Fuentes:

http://www.gestiopolis.com/

http://www.monografias.com/

http://www.free-logistics.com/

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http://www.venmas.com/

La misión general del aprovisionamiento consistiría en obtener del exterior a la empresa, los materiales, productos y/o servicios que nece­site para su funcionamiento, en las cantidades y plazos establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el mercado.

El personal de Compras

Partiendo de la evidencia, de que una buena organización con aplicaciones informatizadas, puede y debe ahorrar plantilla, para garantizar una buena gestión necesitamos personal competente y motivado. En muchas empresas la función de Compras, más que ninguna otra se ha quedado atrás, sigue vinculada a la rutina, sigue negociando con sus redes y fuen­tes de suministro habituales, lo que era perfectamente normal en unos tiempos de relativa estabilidad:

“Ahora ninguna empresa puede permitirse el lujo de que su función de Compras no esté a la altura de las otras áreas de la compañía. La Dirección de Compras debe estar implicada y conocer a fondo los planteamientos estratégicos, las líneas maestras por donde se va a desarrollar la empresa en los próximos años (nuevos productos, nue­vos mercados, nuevas tecnologías, etc.), con palabras de un conoci­do autor, la competencia hace pasar a primer plano una función, por largo tiempo relegada, COMPRAS“.

Además de estos objetivos generales, podemos identificar algunos más, de especial relevancia porque suponen la interacción e incluso el “conflicto” con otros departamentos de la empresa:

Normalización de Materiales

Dependiendo de las posibilidades que ofrezca el mercado y siempre y cuando las especificaciones lo permitan, se trataría de sustituir por pro­ductos estándar (homologados) aquellos que no lo sean. La labor de Compras debe dirigirse a estimular la competencia, para disminuir el coste de los suministros y aumentar la fiabilidad de los plazos. Debe ser una labor conjunta con ingeniería, control de calidad, etc.

Fabricar o comprar: subcontrataclón

En esta dicotomía, evidentemente la decisión se situaría en un nivel superior a la propia dirección de Compras. Lo que sí es necesario es la participación de Compras con el resto de las direcciones implicadas, en el análisis de posibles alternativas exteriores, aportando datos e infor­mación, sobre las disponibilidades que ofrece el mercado. Por citar un ejemplo, la entrada de IBM en el campo de los ordenadores personales, supone un cambio radical en lo que era práctica habitual, la empresa ame­ricana decidió fabricar solamente unos pocos y seleccionados elementos, comprando la mayoría de los componentes del sistema a proveedores especializados.

Relaciones fluidas con todas las Direcciones

Partiendo de la necesidad de que las responsabilidades y objetivos de Compras han de estar establecidos (se dice que un objetivo no cuantificado no deja de ser un buen deseo), si deseamos conseguir la mayor eficacia debemos contar con la cooperación del personal de los otros departamentos. La mejor manera de lograrlo, es hacer de Compras lo contrario de un “coto cerrado”, invitando sistemáticamente al personal de los otros departamentos a familiarizarse con nuestros sistemas de trabajo, objetivos y proyectos en curso. Si una de las habilidades fun­damentales del personal de Compras, es la capacidad de negociación, podemos fijarnos como objetivo fundamental conseguir este buen clima, por medio de una permanente negociación hacia dentro.

Fuentes:

http://www.degerencia.com

http://www.elprisma.com

http://es.wikipedia.org

http://www.free-logistics.com

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Cada empresa debe establecer unas políticas y marcarse unos objetivos a medio y largo plazo. En función de las mismas se dotará de una organi­zación, que en el caso específico de la función de compras va a depender de las características particulares de la empresa, de su entorno (mercado) y por supuesto de sus hombres. Independientemente de estas circunstan­cias concretas, la función de compras siempre deberá ocuparse de:

Realizar Previsiones

Supone la utilización de unas determinadas técnicas de aprovisionamiento, que nos permitan disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el coste que supondría una innecesaria inmovili­zación de recursos, ni después para no tener que asumir los costes de carencia.

Negociación de precios

Con independencia del grado de competencia de nuestro mercado y de nuestro nivel de dependencia del exterior, el obtener la mayor renta­bilidad de nuestros suministros exteriores, supone necesariamente el conseguir los mejores precios de acuerdo con los condicionamientos establecidos.

Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento

Para cumplir el objetivo anterior, debemos estimular una sana compe­tencia entre nuestros proveedores, si conseguimos establecer una ade­cuada rotación entre nuestros suministradores habituales, vamos a evi­tar el riesgo de “quemar” nuestras fuentes de aprovisionamiento, que en determinadas circunstancias es posible que ya no puedan mejorar sus condiciones. Debemos encontrar nuestro punto de equilibrio, entre segu­ridad en las entregas y potencia de compra (concentración). La estrate­gia será diferente, como veremos más adelante, en función de la com­plejidad del mercado de suministros y de la importancia (incidencia) de los productos para nuestra empresa.

Contratos de aprovisionamientos

Suponen adquirir compromisos en firme, normalmente con una duración determinada y una cadencia (programación) de los plazos de entrega. Podremos obtener el beneficio que supone la negociación de una cierta cantidad, sin el inconveniente de cargarnos con el stock. El proveedor puede de esta forma racionalizar su fabricación y nosotros asegurarnos el suministro en las condiciones acordadas. Ambas partes asumimos el ries­go de que cambien las condiciones del mercado.

Rotación de stocks

Independientemente de las dependencias concretas y de la estructu­ra organizativa de la empresa, contribuir a la minimización de los recur­sos inmovilizados en las existencias es uno de los objetivos tradicional­mente asumidos por Compras.

Además de reducir los costes de tenencia, directos, reduciremos el riesgo de deterioros y obsolescencias que, a priori, pueden ser difíciles de estimar, pero que siempre son una fuente importante de costos aña­didos —pérdidas— para todas las empresas.

Lea la parte II

Fuentes:

http://www.degerencia.com

http://www.elprisma.com

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http://www.free-logistics.com

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http://formacionbiblioteca.udea.edu.co/

Disminuyendo los costos relacionados con las existencias

De igual forma que hemos hablado de costes operacionales de Compras, podemos estimar el coste que en personal e instalacio­nes necesitamos para recibir, almacenar, controlar y entregar las mercancías procedentes del exterior a sus últimos -usuarios”.

Si nos planteamos una disminución del nivel de existencias, además de permitirnos la reducción de los costes directos de funciona­miento, vamos a aliviar a la empresa de la carga que suponen los gastos financieros.

Para actuar con eficacia en la disminución de stocks es necesario plantearse distintas actuaciones:

— Sobre la variedad (surtido, catálogo, etc.) aumentando los pro­ductos estándar, homologados, normalizados, etc.

— Eliminado materiales de baja (nula) rotación, con una política per­manente de saneamiento.

— Reduciendo el tiempo de permanencia en los almacenes.

Para lograr nuestro objetivo tenemos que partir de unas previsiones correctas, necesitamos proveedores fiables y con agilidad de respuesta, la misma que necesitamos dentro de nuestra empresa, para disminuir el plazo interno.

Para concluir, vamos a apuntar algunas reflexiones sobre qué se espera de la función de Aprovisionamiento en las distintas áreas de la empresa.

Para el área de Fabricación-Producción, lo fundamental es la disponi­bilidad, los materiales tienen que estar cuando se les necesita, para no complicar el programa de fabricación, desde esta perspectiva analizan la calidad y normalmente su participación no está directamente relaciona­da con la negociación de precios.

El departamento de ingeniería que ha definido las especificaciones de los productos o materiales se preocupa evidentemente por que cumplan las condiciones para realizar la función encomendada, puede ser que prefiera un plus en el nivel de calidad exigido.

Finalmente el Departamento de Compras como responsable de los aprovisionamientos de la compañía procura minimizar las ocasiones de conflicto con las otras áreas, su preocupación primordial es el estricto cumplimiento de las entregas, por ello va a luchar para utilizar productos y materiales estándar, que son más usuales y por tanto más fáciles de localizar. La negociación de precios es uno de los objetivos tradicionales de su función.

Fuentes:

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Dependiendo del tipo de industria de que se trate, el porcentaje puede variar enormemente, no obstante queremos resaltar la importancia del dato y por lo tanto la influencia que sobre la cuenta de resultados de las empresas, tiene una adecuada gestión de esta enorme masa de recursos.

Si suponemos por ejemplo, que una empresa industrial con unas ventas de 1.000 millones /año, tiene unos beneficios sobre ventas de un 5% y donde sus compras representan un 50%, y pretendemos pre­supuestar para el año siguiente un beneficio adicional de 10 millones (20% sobre 50), necesitaríamos aumentar las ventas un 20% o bien reducir el coste de las compras un 2% (sobre 500 millones de compra, 2% = 10 millones).

Suponiendo que el Mercado pueda absorber en las mismas condicio­nes (precios) tan importante incremento, seguramente necesitaríamos inversiones adicionales en instalaciones, existencias, personal, etc., y tal vez, mejorar las condiciones de compra sería factible, sin ninguna inver­sión adicional, ya que sólo tendríamos que plantearnos el optimizar profesionalmente la gestión de aprovisionamiento.

Para medir la rentabilidad de una empresa, tenemos que poner en relación el beneficio (diferencia entre ingresos y gastos) con la inversión necesaria para obtenerlo (recursos totales). Para realizar una buena ges­tión, tenemos que actuar de manera simultánea en distintos frentes:

• Disminuyendo el coste total que representan las Compras:

—Aumentando las cantidades a negociar en cada pedido

—Concentrando las compras.

—Adaptándonos mejor al mercado suministrador

— Aumentando la calidad de nuestro equipo de Compras.

• Reduciendo nuestros costes operacionales en Compras

Para obtener materiales, artículos o servicios del exterior, nos hace falta un equipo profesional que trabaje en unas instalaciones adecuadas. Lo que representa un coste, al que denominamos coste de funcionamiento (operacional).

Además de la racionalización de los costes de funcionamiento, de acuerdo con la exigencia de calidad (excelencia) de nuestra empresa, podemos actuar de forma más eficaz si analizamos otro tipo de costes, por ejemplo los asociados al plazo interno, entendido como la suma del plazo contado desde que aparece la necesidad hasta que el proveedor recibe el pedido, más el tiem­po que transcurre desde que el suministrador expide las mer­cancías hasta que éstas se encuentran a disposición del último usuario.

Este tipo de costes, conjuntamente con los provocados por fallos en la calidad o derivados de los incumplimientos en los plazos de entrega, son evidentemente más complicados de cuantificar que el coste de la nómina de Compras y serían como la parte sumergida de un iceberg, es decir mucho más impor­tantes. Si no establecemos una normativa adecuada que con­temple el seguimiento y controles tanto de los niveles de calidad, como de las entregas, pactando escrupulosamente tanto las condiciones de cumplimentación de las entregas y las san­ciones a aplicar en casos de incumplimientos, no podremos nunca medir y por tanto plantearnos de una manera eficaz su disminución efectiva.

Lea la parte II

Fuentes:

http://www.elprisma.com/

http://www.free-logistics.com/

http://www.monografias.com/

http://www.degerencia.com/

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Investigación y búsqueda de fuentes de aprovisionamiento

Para tomar la decisión inicial sobre fabricar o comprar, es fundamen­tal la información que aporte Compras: sobre costos, calidades, tenden­cias y disponibilidad que ofrece el Mercado. Conjuntamente con los datos que aporte el resto de los departamentos implicados, permitirá a la empresa decidir qué fabricar y qué comprar en cada circunstancia.

Pero quizás también tendríamos que empezar a poner Mercado con letras mayúsculas, citamos el caso IBM y sus ordenadores personales.

Existen más ejemplos: un fabricante europeo de máquinas de oficina, al descu­brir que el precio de compra de los materiales había pasado del 40% al 70% del precio de coste de los productos vendidos, cambió radicalmen­te su sistema de planificación de materiales para reducir las existencias de productos en curso de fabricación, aumentó las compras a sus pro­veedores americanos y japoneses, y empezó a incorporar en sus depar­tamentos de compras a personas con conocimientos en electrónica e idiomas.

La industria americana del automóvil compra en el extranjero entre el 35% y el 40% de los componentes, hace 15 años tan solo venían de fuera de EE.UU el 5%.

Para desenvolverse con eficacia en un entorno cambiante y más com­petitivo, necesitaremos un equipo de Compras con la experiencia sufi­ciente para negociar con el personal técnico del proveedor y de nuestra propia empresa. Si se consiguen especificaciones que permitan a provee­dores cualificados entrar en competencia con los habituales, debemos obtener ventajas que nos permitan trasladar a nuestros suministradores la presión de la competencia (existen datos que calculan un descuento añadido del 4%, cada vez que un proveedor adicional presenta una ofer­ta. Un artículo que cueste 100 con una única oferta, lo obtendríamos por 92 si tenemos tres).

El Departamento de Compras debe reunir y analizar la información necesaria de todos los artículos y materiales que necesitemos. El primer paso en la búsqueda y selección de proveedores es la recogida de datos (estudio de mercado) que deben responder:

— Definición de nuestra necesidad cualitativa y cuantitativamente.

— Mercado de producción: materias primas, métodos de fabricación, fabricantes más significativos, evolución de la producción, etc.

— Consumo y distribución del artículo (precios), datos estadísticos sobre el consumo, evolución y previsiones cara al futuro.

Dependiendo de la dificultad en la obtención de la información y de la importancia de la misma para nuestra empresa puede ser necesario acu­dir a un Centro especializado en Investigación. Finalizado el estudio, deben presentarse unas recomendaciones sobre cuáles “pueden” ser los posibles mejores proveedores, para la cobertu­ra más completa de nuestras necesidades.

Fuentes:

http://www.buenastareas.com/

http://es.wikipedia.org/

http://www.monografias.com/

http://www.free-logistics.com/

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http://1.bp.blogspot.com/

Detección y descripción de la necesidad

Por muy grande y tecnológicamente avanzada que sea una empresa, es imposible que tenga capacidad tecnológica y de ingeniería, para cubrir la totalidad de los campos científico-técnicos implicados en un proyecto.

Los proveedores pueden y deben contribuir en los esfuerzos de diseño de nuevos productos y el departamento de Compras es el principal con­tacto de la empresa con los proveedores. Para poder intervenir con efi­cacia debe participar desde el principio, evaluando el coste de los mate­riales, proponiendo componentes que existan en el mercado, encargan­do desarrollos parciales a proveedores e informando a la oficina de pro­yectos de nuevos materiales y técnicas.

Además de la descripción material de la necesidad (qué), hace falta la previsión-cantidad y para cuándo.

En base a una previsión de ventas, se realiza el programa de fabrica­ción y en función de sus plazos, se determina la necesidad para cada pieza o material concreto. Sólo de esta forma Compras puede asumir la responsabilidad de que la empresa disponga del material necesario, en el momento preciso y al menor coste posible.

“…la utilización estratégica de la actividad de Compras, requiere un Director que observe el entorno de la Empresa, prevea los cambios de este entorno, comparta la información pertinente con colegas de otras funciones y proveedores, identifique las ventajas y desventajas competi­tivas de la empresa respecto a sus suministradores…”.

Lea la Parte II

Fuentes:

http://www.monografias.com/

http://www.elprisma.com/

http://www.eumed.net/

http://www.free-logistics.com/

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http://www.lezcano.com.do

Recibidas las ofertas tenemos que proceder a su análisis y evaluación, tenemos que comparar no solamente el precio (conjuntamente con otros factores, los financieros por ejemplo que repercuten directamente en el coste) también entrar en la valoración de factores no directamente cuantificables: la garantía de cumplimiento de las especificaciones técnicas, la fiabilidad de los plazos de entrega, la posible continuidad en el suminis­tro, etc.

Debemos analizar estos factores de riesgo e intentar valorarlos y en función de nuestras prioridades asumir el coste de incertidumbre o bien garantizarnos un suministro puntual, repartiendo el pedido entre varios proveedores para protegernos de circunstancias imprevistas y pagar el precio.

Normalmente las compras importantes, medidas no sólo por la cifra que suponen, sino fundamentalmente por su carácter estratégico para nuestra empresa, se realizan teniendo como soporte un contrato de suministro, lo que requiere una alta profesionalización de las personas del departamento de Compras que se ocupen de ello, es imprescindible conocer suficientemente la legislación comercial vigente y cada vez más los usos y costumbres del comercio internacional.

Con la firma de los contratos por comprador y vendedor, realmente ter­mina la compra en sentido estricto, se han acordado las condiciones eco­nómicas y de suministro definitivas para la adquisición de los materiales o servicios objeto de la negociación. La siguiente etapa es el seguimien­to y control de las entregas, hasta que los materiales estén a disposición.

Fuentes:

http://www.monografias.com/

http://www.docstoc.com/

http://www.free-logistics.com/

http://www.crecenegocios.com/

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http://mundoportuario.files.wordpress.com/

Debemos acometer la eficaz prospección y examen de los posibles pro­veedores, para asegurarnos que tienen las condiciones necesarias y sufi­cientes para satisfacer plenamente nuestras necesidades: hay que visitar sus talleres, almacenes, servicios técnicos, proceder a la recogida de informes acerca de su situación laboral, financiera, servicio a clientes, etc., estableciendo primeros contactos para conocerlos y decidir si pue­den ser proveedores potenciales de nuestra empresa. Además debemos poder esbozar las bases de una futura política de compras.

Iniciamos la etapa de “conocimiento mutuo”. En la etapa del conocimiento mutuo ambas partes investigan los aspectos técnicos y comerciales, una venta consu­ma el noviazgo, del que puede seguir un matrimonio de larga duración.

La calidad del matrimonio determina si habrá una relación de negocios duradera o si las dificultades nos llevarán al divorcio. Tanto el comprador como el vendedor tienen un interés creado en la relación y ambos deben de colaborar para que ésta prospere.

En una empresa industrial, corresponde a Compras el establecimien­to y la dirección de la relación comercial. Queremos decir la iniciativa, que no la simple imposición de las reglas del juego, cada Mercado tiene las suyas y son el resultado de procesos de interacción comercial: frente a la fuerza de la empresa nos encontramos con la fuerza del Mercado suministrador.

Fuentes:

http://www.degerencia.com/

http://www.monografias.com/

http://www.slideshare.net/proferesponde/

http://www.free-logistics.com/

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http://www.empleare.com/

Las condiciones de suministro pueden ser franco almacén del com­prador, o franco almacén del vendedor, como opciones más comunes acerca del pago del transporte y del sujeto de riesgo durante el mismo.

Si el transporte es a cargo del comprador, la adjudicación de su con­trato, la elección del medio más adecuado, condiciones técnicas y de embalaje, etc., deben ser objeto de un estudio adicional para conseguir obtener el servicio adecuado al menor coste posible.

El almacén que ejerce las funciones de recepción, identificación, cus­todia y entrega de los materiales comprados, normalmente es el eslabón intermedio entre Compras y Producción. Independientemente de su dependencia concreta (Logística, Compras, Producción), su eficacia es vital tanto en la reducción de los plazos internos (desde que se produce la recepción hasta que los productos están a disposición del usuario) como en el control de existencias, para lo que se necesitan en primer lugar registros de inventarios veraces.

Si queremos realizar una correcta gestión de stocks (que es el margen de seguridad que tenemos para cubrir tanto fallos de suministro, como variaciones en el programa de fabricación) y que pueden llegar a ser una pesada carga financiera, debe­mos dirigirlos en vez de sufrirlos, lo que supone un adecuado modelo de previsión de la demanda futura en el que se relacione el coste del capi­tal inmovilizado (stock de seguridad) con la calidad de servicio que se quiere garantizar al usuario. Por último hay que dejar clara la responsa­bilidad en la gestión de existencias.

Las especificaciones necesarias de un material, las establece el Departamento Técnico y es responsabilidad de Compras adquirirlo y que cumpla dichas especificaciones.

Fuentes:

http://www.econlink.com.ar/

http://www.monografias.com/

http://www.baeza-sa.com/

http://www.gestiopolis.com/

http://www.free-logistics.com/

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Nos vamos a fijar en las relaciones internas y en cómo se organizan, deben reflejar niveles de dependencia y autoridad, de lo que se deduce la existencia de una normativa que debe regular estas relaciones (de tra­bajo), con el establecimiento de los diferentes niveles de responsabilidad y coordinación, para que estas relaciones se desarrollen con eficacia, es decir, minimizando tanto el coste como el esfuerzo.

Está generalmente aceptado, que el nivel de eficacia de una empresa, depende directamente de la capacidad de su personal (poder), de la motivación del mismo (querer) y de su organización.

En palabras de P.F. Drucker: “una buena estructura de organización, no da por sí misma buenos resultados, como una buena Constitución no garantiza una sociedad normalmente sana. Pero una mala estructu­ra de organización, hace imposible obtener buenos resultados, con independencia de lo buenos que puedan ser sus directivos. Al mejorar la estructura mejorarán siempre sus resultados”.

Para el profesor Drucker, existen buenas y malas organizaciones, después la realidad del Mercado nos va a mostrar en la práctica ejem­plos contrapuestos, e incluso organizaciones que formalmente aparen­tan ser algo, pero que realmente y en su funcionamiento son todo lo con­trario. Lo veremos más claramente al analizar alguna estructura de orga­nización.

Antes de describir la tipología más tradicional se debe tener en cuenta que estamos hablando de comunidades laborales donde no existen verdades absolutas.

Fuentes:

http://es.wikipedia.org/

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

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http://elemprendedor.net/

Existen algunas características asociadas a servicios que diferencian esa actividad de la fabricación de productos y por ello necesitan ser consideradas, cuando son aplicadas las técnicas de Calidad Total.

Veamos cuales son algunas en el área de la logística:

· Servicios son producidos y consumidos simultáneamente, o sea, no pueden ser estoqueados para ser consumidos posteriormente y ello significa que cualquier defecto en la producción del servicio ya afectó al consumidor, lo que no ocurre necesariamente con la producción de bienes.

En la industria es posible prevenir la aparición de defectos, antes que el mismo sea ofrecido al mercado. En la prestación de servicios, el cliente generalmente percibe los defectos a la vez que el prestador del servicio y esto afecta directamente los niveles de satisfacción del cliente.

La cuantificación de defectos en la industria es más simple de ser realizara, en tanto en el sector de servicios los defectos quedan más fácilmente cubiertos. Como por ejemplo cuantificar el efecto sobre las ventas de un cliente que es mal atendido o que no recibe una llamada telefónica de respuesta, o los cuidados sobre un servicio ejecutado con defecto.

En el sector de servicios quien presta el servicio frecuentemente se queda distante de quien controla. Las necesidades y preferencias del cliente constituyen el corazón de cualquier Programa de Calidad Total. Uno de los gurús de la Calidad Total, el Dr. Deming, presentó 14 puntos fundamentales a ser observados en la implantación de un programa de este tipo en el área de servicios que son prestados, ellos son:

1 – Mejore constantemente la calidad de productos y servicios. Es un objetivo sin fin.

2 – Adopte la nueva filosofía

3 – Elimine la necesidad de inspección en masa

4 – Deje de elegir proveedores apenas con base en el precio

5 – Mejore el sistema continuamente

6 – Instituya el entrenamiento y re-entrenamiento en el propio trabajo

7 – Instituya el liderazgo

8 – Elimine el miedo

9 – Rompa barreras entre departamentos

10 – Elimine slogans, exhortaciones y objetivos arbitrarios para la fuerza de trabajo

11 – Elimine cuotas numéricas para la fuerza de trabajo y objetivos numéricos para administración.

12 – Cree orgullo por la habilidad profesional

13 – Instituya un programa vigoroso de educación y mejoría para cada uno

14 – Haga que cada uno en la empresa tome los pasos para acompañar la transformación

Fuentes:

Monografias

Negocios Y Emprendimientos

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Algunos economistas clásicos (como Taylor) desarrollaron ampliamente estas teorías, si esta especialización que puede ser adquirida, se desarrolla en función de las cualidades naturales de cada individuo, los resultados serían evidentemente mejores, pensemos en una organización que pueda asignar a cada miembro la función para la que esté naturalmen­te mejor dotado.

Desde el punto de vista de Compras, la Centralización del trabajo, sumaría a la eficiencia esperable del especialista, la ventaja (decisiva) de concentrar todo el volumen de Compras bajo un único poder decisorio.

Este tipo de organización tiene como inconveniente, además del peli­gro de crear “clanes o castas”, con el consiguiente deterioro de la nece­saria unidad de acción, a ciertos niveles la excesiva repetición de las mismas tareas, que puede generar en el personal que las realiza falta de motivación e incluso aburrimiento.

La estructura por proyecto

El factor determinante en este caso es la tarea, obra o trabajo a reali­zar, que tiene una duración finita. No estaríamos ante un proyecto de empresa en principio de duración ilimitada, sino ante una misión concreta para la que se establece una organización específica a la que se provee de los medios para llevarla a cabo.

Encontramos este tipo de estructuras nor­malmente en temas inmobiliarios, franquicias, cadenas de almacenes (aperturas), etc., o dentro de las empresas que asignan por ejemplo los recursos necesarios para el desarrollo de una fase de un proyecto (l+D).

Salvo que hablemos de la empresa que fabrique un sólo producto, estaríamos en la especialización elevada a su máxima potencia.

Permitiría alcanzar un grado elevadísimo de eficacia, al contar no sólo con un equipo de compras (¿número de miembros del equipo?) súper especializado, sino con la empresa entera de acuerdo con el mismo esquema (Producción, Almacenes, etc.).

Entre los inconvenientes desde el punto de vista de Compras, la efi­cacia que ganásemos con la súper-especialización la perderíamos con creces, porque con una organización de este tipo se dispersarían enor­memente las cantidades a comprar, perdiendo nuestro mejor triunfo.

Fuentes:

http://www.monografias.com/

http://es.wikipedia.org/

http://www.promonegocios.net/

http://www.rrhhmagazine.com/

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http://aprendeconomia.files.wordpress.com

Si habla­mos de compras, es porque queremos desarrollar nuestro poder para que el cliente haga lo que queremos. Y si hablamos de ventas es porque que­remos desarrollar nuestro poder (a través de marketing, publicidad, pro­mociones…) para que el cliente haga lo que queremos.

Las dos interfaces de la cadena logística, en los dos extremos, uno con nuestros clientes (ventas) y otro con nuestros proveedores (compras) nos condicionarán de forma importante la estrategia de operaciones y logísti­ca de nuestra empresa.

El punto de partida de la definición de la estrategia de compras, así como de toda la cadena logística (ventas, comercialización, fabricación, planifi­cación, aprovisionamiento, compras), será el mercado al que nos dirigi­mos, el posicionamiento que tenemos delante de nuestros clientes.

Dicho de otra forma, porque los clientes nos compran a nosotros, y no a nuestra competencia.

La definición sistemática del nivel de servicio a nuestros clientes nos de­terminará nuestras prioridades competitivas, y los criterios de cómo ges­tionar cada una de las funciones de la cadena logística.

Esto nos obliga a tener en cuenta cuál es nuestra prioridad competitiva, ya que hoy en día no es posible centrarse en todos los aspectos competi­tivos existentes, y debemos centramos en uno o como máximo dos como percepción del cliente con respecto a nosotros.

Fuentes:

http://www.monografias.com/

http://es.wikipedia.org/

http://www.mitecnologico.com/

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http://www.dominosbiz.com/

La actividad de compras se sitúa en las denominadas actividades auxilia­res, ya que «proporcionan los factores de producción y la infraestructura que posibilita el funcionamiento de las actividades primarias».

Como vemos en la tabla a continuación, existen cuatro niveles de integración en la cadena logística.

Aquí podemos ver cómo desde la situación inicial o nivel 1. en el que cada departamento realiza una función independiente de la otra, entre una función y otra se van acumulando buffers (de recursos, de tiempo, de inventario…) que van a provocar un mayor stock final y como conse­cuencia un mayor coste total del producto.

Al pasar a la segunda situación o integración funcional realizando una gestión conjunta de los materiales, una gestión conjunta de la producción y otra de la distribución, reduciremos los buffers. Pero continuaremos te­niendo buffers en la cadena logística que no aportan ningún valor al pro­ducto, y lo que es peor, ningún valor al cliente final.

La única forma de reducir todos los buffers que no aportan valor al pro­ducto y eliminar los costes que esto representa, es llegar al cuarto nivel o integración externa, es decir, ver la cadena de suministro como un con­junto. y que comprende desde el proveedor hasta el cliente.

Únicamente integrando a proveedores, cadena de suministro interna y cliente vamos a conseguir una gestión eficiente de toda la cadena, y conseguiremos redu­cir el coste total del producto al mínimo. En este tipo de integración la función de compras es determinante para el éxito del proyecto, ya que sin su participación es imposible llegar a realizar una integración con los proveedores y reducir al máximo los gaps que se producen entre los dife­rentes agentes que participan en la cadena.

Por lo que se ha ido evolucionando desde un modelo más clásico, basado en negociaciones, cláusulas contractuales y relaciones a corto plazo, a un modelo basado en la colaboración con el proveedor, mediante acuerdos de partner o clúster si se trata de acuerdos en zonas geográficas concretas, y es en esta dirección donde siguen evolucionando los acuerdos con pro­veedores, con mayor integración en la cadena de suministro así como mayor implicación, compartición de responsabilidades y absorción ma­yor de tareas productivas comunes.

En la tabla podemos apreciar la evolución que ha de producirse en un entorno cada vez más competitivo de la función de compras, así como la afectación que (iene sobre las actividades y los actores que se ven im­plicados. La evolución va de una función más independiente y local, más enfocada en el precio, a una función más basada en la colaboración, con proveedores globales y una interdependencia entre proveedor y cliente mucho mayor.

En el siguiente cuadro podemos ver a grandes rasgos cuál es la contribución en una gestión tradicional de la función de compras, y la contribución con una estrategia avanzada de compras.

El soporte de compras a la innovación, incluyendo tanto la innovación en la definición de nuevos productos o soluciones como la mejora de los ya existentes mediante la definición de nuevos procesos y materiales, in­volucrando a los proveedores, nos evitará entrar prematuramente en una tase de caída de las ventas.

El aumento de la flexibilidad, mejorando la capacidad de respuesta de los proveedores a las necesidades de los clientes, reduciendo el tiempo de entrega y minimizando los niveles de stock, mediante la creación de siste­mas de producciones flexibles y ágiles para responder a demandas finales fluctuantes también serán clave en la gestión de compras.

La estandarización y estabilización de los productos, incluyendo áreas como la mejora de la calidad del producto acabado a través de la calidad del proceso de sus componentes o la continua reducción de costes y me­jora de servicios, se obtendrá desarrollando una red de proveedores capa­ces de hacer frente a los retos actuales y futuros con los cuales se encuen­tra nuestra empresa. Ello se obtendrá ofreciendo o compartiendo una continuidad futura de negocio con la red de proveedores

Fuentes:

http://www.crecenegocios.com/

http://www.cisco.com/web/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://www.gestiopolis.com/

Imágenes:

http://luismiguelmanene.files.wordpress.com/

Capacidad es la capacidad productiva de las instalaciones, generalmente es medida como una cantidad de output sobre unidades de tiempo.

Raramente es un término continuo, la tecnología impone algunas limitaciones que llevan a que la dimensión productiva no sea la deseada (teórica) y si la más próxima de ese valor.

Métodos de cálculo:

* Capacidad planeada: Tasa máxima de outputs para la cual la instalación actual fue proyectada

* Capacidad efectiva: Tasa máxima de outputs en condiciones normales para la operación.

* Capacidad actual: Tasa de outputs que es realmente obtenida

Medidas:

La importancia de la dimensión de capacidad es debida a problemas como:

· Con demasiada capacidad los niveles de inventario pueden subir, o el equipo necesario y la fuerza de trabajo ser sub-utilizados.

· Con una capacidad insuficiente la empresa puede perder clientes para la competencia o tendrá que recurrir a la subcontratación (ayuda externa).

· Los costos de aumentar la capacidad son significativos, tal como los costos de tener que reducir la capacidad.

La medición de la capacidad está típicamente basada en:

· Previsión de crecimiento y variación de la demanda

· Costos de construir y operar diferentes plantas

· Tasa y tendencia de innovación tecnológica.

· Comportamiento de la competencia.

El planeamiento de la capacidad puede ser iniciado en la empresa como respuesta a:

· Aumento de la demanda

· Disminución de la demanda

· Cambios tecnológicos

· Cambios en el medio o en la competencia

· Oportunidades de mejorar el posicionamiento competitivo de la empresa

Los pasos para el planeamiento de capacidad efectivo:

1 – Verificar y evaluar la capacidad e instalación

2 – Prever las necesidades de capacidad e instalaciones

3 – Definir alternativas que respondan a los requisitos

4 – Hacer análisis financieros a cada una de las alternativas

5 – Establecer puntos clave de calidad para cada alternativa

6 – Seleccionar la alternativa que va a ser tomada

7 – Implementar esa alternativa

8 – Verificar y analizar los resultados actuales

Fuentes:

Wikipedia

Monografias

Gestiopolis

Economia48

Imágenes

Reivaj

A pesar de ser un tema extremadamente actual, este proceso ya podía ser observado hace algunos años en las industrias de las bebidas, con la reutilización de sus empaques, esto quiere decir, que el producto llegaba al consumidor y este lo retornaba al centro productivo para que su envase fuese utilizado y volviese al consumidor final nuevamente.

Este proceso era continuo y aparentemente cesó a partir del momento en que los envases se volvieron descartables. Con todo, las empresas incentivadas por las Normas ISO 14000 y preocupadas con la gestión ambiental, también conocida como “logística verde”, comenzaron a reciclar materiales y embalajes descartables, como latas de aluminio, botellas plásticas y cajas de cartón, entre otras que pasaron a destacarse como materias primas y dejaron de ser tratadas como basura.

De esta forma, podemos observar la logística inversa en el proceso de reciclado, una vez que estos materiales retornan a diferentes centros productivos en forma de materia prima.

Costos

Los procesos de logística inversa han traído considerables retornos para sus empresas. El aprovechamiento de materiales y la economía con los embalajes retornables han traído ganancias que estimulan cada vez más, nuevas iniciativas y esfuerzos en desarrollar la mejora en los procesos de logística inversa.

No podemos ignorar los costos del proceso de logística inversa, cuando no es realizado de forma intencional. En lo descrito anteriormente, esta logística es utilizada en pro de la empresa, transformando materiales que serian inútiles, en materia prima, reduciendo los costos para la empresa.

Pero lo contrario también puede suceder y es lo que notamos con más frecuencia, esto es, materiales que vuelven a sus centros productivos debido a fallas en el proceso de producción, pedidos emitidos en desacuerdo con aquello que el cliente quería, cambio de embalaje, etc.

Este tipo de proceso inverso de logística acarrea costos adicionales muchas veces altos para las empresas, desde que procesos como almacenaje, separación, reunión y distribución serán hechos x2 y así como los procesos, los costos también se duplican. Por lo tanto en este tipo de problemas, evitar el recall, es lo más sano para las finanzas.

Fuentes:

Eumed

Gestiopolis

Monografias

Imágenes:

4BPBlogspot

El hecho de comprar incluye las siguientes etapas:

· Determinación de que, cuanto y cuando comprar

· Estudio de los proveedores y verificación de su capacidad técnica, relacionándolos para consulta.

· Promoción de la competencia, para la selección del proveedor vencedor

· Cierre del pedido, mediante la autorización del abastecimiento o contrato

· Seguimiento activo durante el período que transcurre entre el pedido y la entrega

· Cierre del proceso, luego de recibido el material, control de calidad y cantidad

Organización del Sector de Compras

Independientemente del porte de la empresa, algunos principios fundamentales deben ser aplicados en la organización del sector como ser:

· Autoridad para comprar

· Registro de compra

· Registro de precio

· Registro de proveedores

Las principales atribuciones del sector de compras son:

· Mantener actualizada la información de los proveedores registrados

· Efectuar las licitaciones de conformidad con las necesidades de la empresa, identificando en el mercado las mejores condiciones comerciales.

· Garantizar el cumplimiento de las cláusulas contractuales, mediante diligencia

· Mantener actualizados los registros necesarios de la actividad

Etapas del proceso

Las principales fases del flujo básico de la dirección de compras son:

Preparación del proceso: etapa que comprende la recepción de los documentos y el montaje del proceso de compra

Planeamiento de la compra: etapa que comprende la indicación de proveedores y la elaboración de condiciones generales y específicas.

Selección de proveedores: etapa que comprende la selección de proveedores para la respectiva competencia, considerándose la evaluación del desempeño de cada proveedor, involucrado en todos los atributos promovidos por la empresa, así sea durante la licitación o durante el pedido adjudicado, con el objetico de puntuación con méritos y deméritos.

Competencia: etapa que comprende la expedición de consulta, apertura, análisis y evaluación de propuestas, así como la negociación con los proveedores.

Contratación: etapa que comprende la decisión de la competencia, por medio de la ecualización de las propuestas, la consecuente negociación con el proveedor vencedor y la adjudicación del pedido.

Control de entrega: etapa que comprende la activación, por medio de la diligencia del proveedor involucrado, la recepción del material y el respectivo cierre del proceso.

Fuentes:

Definicion ABC

Gestiopolis

Clarin

Laboris

El Prisma

Imágenes:

Luis Miguel Manene

Supongamos que un período de recuperación de la inversión máximo aceptable para una empresa, sea de 4 años. Consideremos que un proyecto proporciona una entrada anual de caja de € 20.000 para los próximos 6 años y que la inversión inicial sea de € 70.000. Un simple cálculo nos mostrará que, luego de 4 años, el proyecto contribuirá con una entrada de caja de € 80.000 (4 años x 20.000 = 80.000). Por tanto el debería ser aceptado, porque su inversión inicial será recuperada en menos de 4 años.

Cuando son comparados 2 o más proyectos, aquellos con los períodos de recuperación mas breve, serán los preferidos. En tanto, los proyectos aceptados deben alcanzar el período/meta de recuperación de la inversión, plazo este que está previamente establecido.

La principal diferencia entre ese método y la tasa media de retorno es que los lucros líquidos son utilizados para la tasa media de retorno, en tanto las entradas de caja son usadas en el cálculo del período de recuperación de la inversión

Ventajas y Desventajas

El método del período de recuperación de la inversión tiene varias ventajas y desventajas. La principal ventaja es que este método es fácil de utilizar. No es necesario hacer cálculos complejos para encontrar cuantos años un proyecto demora para recuperar su inversión inicial.

El método del período de recuperación de la inversión, por su simplicidad, pude ser de gran valía para las mayores corporaciones multinacionales, así como las pequeñas empresas familiares.

Para tales empresas (las multinacionales), eventos políticos – tales como la nacionalización de la industria en un país extranjero- son las principales fuentes de riesgo. Como toma en cuenta acontecimientos políticos, o ciclos políticos, lo deseable es que el período de recuperación no supere los 4 años, o que sea inferior al período que nos queda con determinada administración gubernamental al mando.

La principal desventaja de este método es que el ignora completamente el valor del dinero en el tiempo. En el método del período de recuperación de la inversión, no existe diferencia entre el valor de un ingreso en caja de € 100 en el primer año y el mismo montante de entrada en caja un año después.

Además, el método del período de recuperación no toma en consideración las entradas de caja producidas luego del período en que la inversión inicial fue recuperada.

Por causa de esos severos obstáculos este método no debe ser considerado una buena herramienta si se trata de tomar una decisión definitiva sobre invertir o no, siendo una herramienta de aproximación a conocer el tiempo de recuperación que debe ser complementada con otras fuentes de análisis.

Fuentes:

Pymes Futuro

Mi Tecnológico

Wikilearning

El Prisma

Imágenes

Best Technologies SA

Implantado en un terreno de 25 mil metros cuadrados de frente a sus actúales instalaciones estará destinado a servir de base de operaciones logísticas del grupo empresarial en la zona norte de Portugal; este proyecto involucra una inversión total de ocho millones de Euros.

La obra tuvo que se ha iniciado, deberá estar finalizada para el mes de diciembre de este año, creando un edificio logístico que contemple las más modernas soluciones tecnológicas utilizadas en el sector y ampliando así el abanico de servicios proporcionados por Garland.

La estructura se planea con una altura de 12,5 metros y un área de almacenaje en rack de 10 mil metros cuadrados.

El nuevo edificio dispondrá aún de un intercambiador con un área de 2 mil metros cuadrados para el desarrollo de actividades logísticas de valor agregado e igualmente un área social y de oficinas con 1000 metros cuadrados, disponiendo en total de 23 decks de carga y descarga.

El edificio estará preparado para recibir todo tipo de productos disponiendo de sofisticados sistemas de detección y combate a incendios, de intrusión y control de acceso, así como video vigilancia.

Actualmente el Grupo Garland emplea más de 300 trabajadores y en 2010 fue registrado un crecimiento del orden de 10% en su volumen de negocios comparando con el mismo período de 2009.

El grupo está formado por la empresa Garland Navieros, Transportes, Tránsitos, Logística, Neumáticos y pallets.

2011 es aún un año especial, pues el Grupo celebra 235 años de historia, hecho que refleja la importancia de una gestión responsable en la vida y salud de una empresa.

Fuentes:

Garland

Wikipedia

El prisma

Imágenes:

Garland

El concepto de costo de oportunidad se refiere a una posible pérdida de ingresos por la elección de una alternativa frente a otra en el campo del almacenaje y logística. Su cálculo se puede hacer de acuerdo a la diferencia de rendimiento entre dos alternativas: la que de hecho se concretó y la que se habría concretado en caso que la opción hubiera sido diferente. Para examinar esta diferencia se debe tener en cuenta los ingresos y costes potenciales de dos alternativas.

Por lo tanto, el costo financiero del inventario se refiere a un posible rendimiento que el capital inmovilizado tendría, en caso que fuese invertido en algún otro proyecto de la empresa. En este caso, la inversión en otro proyecto sería la alternativa a la decisión tomada de invertir el capital en una cuenta de activo.
Para que el concepto sea más claro podemos imaginar un caso en que un pequeño empresario, dueño del inmueble de su tienda debe decidir si continúa o no con su negocio.

Es claro que, para que este comercio valga la pena, su resultado mensual debe ser superior a un posible alquiler de su propiedad, ya que de lo contrario sería mejor cerrar la tienda y alquilar.

En este ejemplo, el alquiler es visto como una alternativa y, por tanto, su valor potencial podría ser considerado como un costo de oportunidad de la utilización del inmueble para su negocio.

En términos más generales, consideramos que el costo de oportunidad de un activo se calcula multiplicando el valor de mercado por la tasa de oportunidad de negocio.

Fuentes:

Gestiopolis

Gerencie

ECO-Finanzas

ICESI

Imagen:

ElDaniSanchez

Los administradores de la logística y las operaciones constantemente se deparan con la necesidad de reducir stock, sin perjudicar el nivel de servicio, tarea aparentemente contraria a las enseñanzas de base en logística, relativa a los trade-off entre los costos de las actividades y el nivel de servicio.

El stock se destaca siendo un ítem objetivo para la reducción de costos, no solamente por su relevancia dentro del costo total frente al margen de las empresas, sino principalmente por el valor inmovilizado en esa cuenta de activo que afecta directamente la rentabilidad del capital propio.

Toda inversión genera un activo pudiendo ser financiada, o por un tercero (con su contrapartida en el pasivo), o por los accionistas (con su contrapartida en el patrimonio neto), o una porción de cada una de estas cuentas.

Así, la tasa de oportunidad es la media ponderada entre la tasa media de interés referente al pasivo (deudas y obligaciones) y la tasa de retorno esperada de los accionistas referente al patrimonio líquido, siendo utilizada como ponderadores a las respectivas proporciones de estas cuentas sobre el activo, conforme puede ser visto en la figura a continuación:

Figura 1 – ejemplo del cálculo de la tasa de oportunidad, considerando 60% del activo siendo financiado por el pasivo y 40% por el patrimonio líquido.

Otra posibilidad, en vez de utilizar la tasa de oportunidad de la empresa para calcular el costo financiero del stock, es considerar la tasa de rendimiento de una posible inversión, en el cual este capital pudiese ser empleado, o entonces, la tasa de impuestos de una cuenta de financiamiento del pasivo que pudiese ser abatida, caso este valor no fuese inmovilizado en stock.

Estas opciones son más apropiadas en análisis más profundos y puntuales que involucran el concepto de costo marginal, en un horizonte de corto plazo.

Fuentes:

Monografias

Contabilidad.tk

UNAL

ZonaEconomica

Imágenes:

1 – Naoon.com

2 – Elaboración Propia

Para este caso, el stock se valora en función del precio de compra, que en la mayoría de los casos, es un costo totalmente variable. Así, en un análisis de costo marginal, el mismo valor del activo podría no ser inmovilizado, en caso que este no fuese comprado.

Ya en una empresa industrial lo mismo no puede suceder con relación a los productos terminados, esto porque estos productos son valorados con base en el costo del producto vendido (CPV) que considera todos los costos industriales, tanto los costos variables como los de las materias primas, cuanto los costos fijos como los de depreciación de los equipamientos productivos.

Sin embargo, al analizar una decisión de corto plazo de producir o no una cantidad excedente para ser incorporada al stock, se debe considerar apenas los costos variables de producción, ya que los costos fijos ocurren independientemente del volumen de producción.

Como el costo de oportunidad esta ligado a diferencias entre la elección de una alternativa en detrimento de otra, es preciso analizar cual sería la otra alternativa. En el caso de la empresa industrial la alternativa sería no producir el excedente y no inmovilizar el capital.

Sin embargo, como el costo fijo por definición independiente del volumen producido, una cantidad menor acarrearía apenas un costo variable total menor, pues apenas este es proporcional al nivel de actividad (o sea, de producción).

Así, el capital que dejaría de ser inmovilizado correspondería apenas a la parcela variable de los costos de los productos no producidos.

De esta forma, para las decisiones de corto plazo el costo financiero debe considerar apenas los costos variables asociados a los productos y no al CPV que también incorpora los costos fijos, los cuales en el corto plazo ocurren independientemente al volumen de producción.
Ya a largo plazo, la división de los costos en fijos y variables no tiene mucho sentido. Esto porque en un horizonte más largo de tiempo, todos los costos pueden volverse variables por la alteración de la capacidad, con la compra o venta de maquinas, e inclusive por la contratación o dimisión de mano de obra, por ejemplo.

Fuentes:

Finanzas Empresa

EcoLink

Monografias

El Prisma

Imágenes:

Finanzas Empresa

Este resultado podría ser evaluado como un posible costo de la venta perdida, pero esto exigiría una parte de arbitrio en su medición. Una forma conservadora de evaluar este costo, no considerando las cuestiones relativas a la imagen de marca y la fidelidad del cliente, es evaluar exclusivamente el daño relativo a la no venta del producto por su falta de disponibilidad.

Volviendo al concepto de costo de oportunidad, la alternativa a la venta perdida seria tener el producto y con esto realizar la venta.
En este caso, la empresa tendría una receta referente al precio del ítem, pero en compensación también incurriría en todos los costos variables para hacer disponible el producto para su venta.

Esta diferencia entre el precio de venta y la parte variable de los costos de un producto es denominada como margen de contribución unitaria del producto –MCU-

Es importante notar que la MCU difiere del lucro unitario, una vez que esta desprecia todos los costos fijos, considerados irrelevantes a este tipo de análisis por ocurrir independientemente de la realización de la venta.

Entonces, el costo de oportunidad unitario de la venta perdida debido a la falta de un producto es igual a su MCU, aun no considerando las cuestiones relativas a la falla del servicio y repercusión en la imagen de marca que pueden ser evaluadas con mas exactitud por otros indicadores de performance no enlazados a costos, con mas frecuencia como el quiebre de stock, la disponibilidad media, el numero de días con stockout, etc.

Fuentes:

Gestiopolis

Gerencie

MarketingDirecto

PortalPymes

SlideShare.Net

Imágenes:

EconomiaManchega

Podemos estar tranquilos que el almacenaje continuará siendo (a pesar de los pronósticos que auguran su extinción) una función dinámica, dirigida por las fuerzas de mercado buscando la mejora continua, pero de forma alguna podemos pensar que esta área de la empresa podrá algún día desaparecer.

A continuación, desarrollamos brevemente lo que pensamos serán las tendencias en el campo del almacenaje para los próximos años, con base en nuestro estudio y casos estudiados a lo largo de nuestra actividad profesional:

ENFOCARSE EN EL CLIENTE

La mayoría de las empresas de éxito, de rápido crecimiento y ganancias escucha activamente a sus clientes. Conocen que el cliente desea valor y bajos costos a la vez que una alta funcionalidad. Su foco en la calidad va más allá de la producción, con entregas en totales condiciones de satisfacción en el tiempo acordado. Conocen que el almacenaje en si no agrega valor al producto, pero tiene la utilidad de ofrecer el producto correcto, en el momento correcto para volver el producto disponible al cliente.

CONSOLIDAR OPERACIONES

Solamente los fuertes sobrevivirán. Esta es la ley de la selva y prevalecerá no solo para las actividades de dirección de compras. Algunas organizaciones invierten en sí mismas, mientras las otras consumen sus ganancias. Recientemente se han visto muchas fusiones y adquisiciones lo que ha dado por resultado la condensación de los centros de distribución.

FLUJO CONTINUO DE MATERIALES E INFORMACIONES

Las Prácticas de manufactura desarrolladas en los 80’ demoraron una década para alcanzar la distribución física. Los fabricantes comprendieron una vez que habían establecido asociaciones con los proveedores, se simplificaron sus actividades de traslado y almacenamiento. La tendencia es hacia embarques más frecuentes y el aumento de las actividades de recepción, separación y embarques, generará una mayor demanda en los sistemas de movilización de cargas utilizado en los almacenes.

Esta tendencia incluirá nuevas maquinarias, transportadoras continuas, contenedores de dimensiones más adecuadas, entre otros. La demanda en los sistemas de almacenaje serán diferentes, pues los tamaños de las cargas movidas y almacenadas bajarán.

Al mismo tiempo, la proliferación de unidades diferentes en stock, exigirá más espacio de almacenaje y por causa de la consolidación, habrá mayores centros de distribución.

Tal como el flujo de materiales está volviéndose más continuo, el flujo de informaciones también lo está. Los sistemas de procesamiento de información Online sustituirán definitivamente al viejo y conocido “batch”

ÉNFASIS EN LOS SERVICIOS CUSTOMIZADOS

Si usted no hace algo para atender a sus clientes, alguien más lo hará. Aplique etiquetas personalizadas para los pedidos de su cliente, entregue en un embalaje personal, administre el inventario para él, vuelva sus mercaderías “listas para la venta” en el punto de distribución e inclusive haga transferencia de informaciones vía EDI.

USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Tal vez la tecnología más popular de almacenaje sea el código de barras y el uso de la radiofrecuencia. Naturalmente la informática es una herramienta, que cuando es adecuadamente utilizada, ejecuta una tarea de forma eficiente y eficaz.

Siempre que un material es movilizado por cualquier medio, podrá ser registrado automáticamente. El poder del ordenador es aprovechado para direccionar las actividades de seleccionar los recursos que hacen el mejor uso de estos recursos, al mismo tiempo que satisfacen las necesidades de los clientes.

Fuentes:

Wikipedia

Comercio Internacional

Medellin.Gov

Buenas Tareas

GS1PA

Imágenes:

Canias

La creación del sistema Toyota, se debe a tres personas: El fundador de la empresa y maestro de sus invenciones Toyoda Sakichi, su hijo Toyoda Kiichiro y el principal ejecutivo e ingeniero Taiichi Ohno. El sistema aumenta la eficiencia de la producción por la eliminación continua de desperdicios.

La base de sustentación del sistema de Toyota es la absoluta eliminación de los desperdicios y los dos pilares necesarios para eso son los conceptos de Just in Time y la “Automación”.

Los 7 desperdicios que el sistema busca eliminar son:

* Superproducción, la mayor fuente de desperdicio

* Tiempos de espera, se refiere a materiales que aguardan en fila para ser procesados

* Trasporte, nunca genera valor agregado al producto

* Procesamiento, algunas operaciones de un cierto proceso podrían ni siquiera existir.

* Stock, su reducción ocurrirá a través de su causa generadora

* Traslados y Movimientos

* Defectos, producir productos defectuosos significa desperdiciar materiales, mano de obra, traslados de materiales defectuosos y otros.

El sistema Toyota de Producción ha sido implantado en varias empresa en todo el mundo pero no en todos presenta similar tasa de éxito. La dificultad reside en el aspecto cultural. La herencia cultural y filosófica frente al trabajo que poseen los japoneses posee singularidades que son intransferibles a otros países con otras culturas.

El sistema de Producción en masa desarrollado por Frederick Taylor y Henry Ford al inicio del Siglo XX, predominó en el mundo hasta la década de los 90’. Este sistema buscaba reducir los costos unitarios de los productos a través de la producción en gran escala, especialización y división de tareas.

En tanto este sistema tenía que operar con stocks y lotes de producción elevados, se presentaban preocupaciones en cuanto a la calidad de los productos que de ella se obtenían, lo cual con el sistema de Toyota se mejoró de forma relevante.

Fuentes:

Wikipedia

MiTecnologico

Monografias

Imágenes:

Gestiopolis

Cada día más se ve la disminución de los stocks de forma sistemática ya que los métodos de respuesta rápida favorecen la producción de acuerdo a las necesidades.

Actualmente pueden ser utilizados programas de ordenador que asumen el control total del inventario y generan ganancias en productividad del orden del 15% y más.

El Director de compras podrá aumentar la asertividad de su inventario para alcanzar el estándar de mejora de orden superior.

Las máquinas de separación de pedidos (no nos referimos a los elevadores o seleccionadores) y las estanterías dinámicas para la separación sin papel, están volviéndose cada vez más frecuentes, agilizando el trabajo de forma sustancial y mejorando la atención al cliente.

El movimiento y almacenaje automático proveen mejorías tanto en la productividad como en la asertividad, conjuntamente con la reducción de los elevados costos de giro de inventario.

El servicio al cliente se está volviendo cada día un factor mucho más relevante, importando la entrega de los productos en el momento exacto, con las mejores condiciones en la cantidad correcta.

La simple mecanización, buscando el máximo posible de espacio, aumenta la densidad del almacenamiento.

Mirando hacia atrás, en los últimos años muchos pronosticaron la desaparición de los almacenes, especialmente cuando se dio la revolución del Just in Time, de la respuesta rápida, de la respuesta eficiente al cliente y de la entrega directa al punto de venta y la distribución del flujo continuo.

Temas comunes representados por estos programas provocaron en la imaginación de las personas un mundo sin almacenes. Pero los mayoristas consolidaron sus centros de distribución con base en sistemas de transmisión vía EDI, internet, etc.

Ahora de regreso en la realidad, tengamos la certeza que los almacenes continuarán desempeñándose con un importante papel en la cadena de abastecimiento y logística.

Fuentes:

Netlogistik

El Prisma

Monografias

Direct Industry

George524

Imágenes:

Malvarezonline

Durante el año 2010, se fabricaron 54.100 millones de latas en toda Europa.

La Asociación considera que la utilización de latas ofrece comodidad, eficacia en la cadena de suministro y una excelente conservación del producto envasado, tanto en embotelladoras, distribuidores y también en los consumidores.

Además de estas ventajas, la Asociación considera que las latas son “sostenibles”, ya que son fabricadas con materiales 100% reciclables, con los que su reutilización es constante tanto para nuevas latas como para otros productos. Las latas de bebidas son los envases más reciclados del mundo, agrega el informe.

El crecimiento de este tipo de envases fue de un 5.2% en 2010 con relación al año anterior en toda Europa. El informe de la BCME dice que a pesar de las condiciones económicas registradas en el 2009 en Europa, se ha experimentado un fuerte crecimiento en el mercado, mientras que el mercado de España y Portugal, la zona ibérica, se registró un retroceso ligeramente superior al medio punto, aunque, cabe agregar, que España se mantiene como el segundo país de Europa en latas y el primero en la línea de latas de refresco. Las ventas totales rondaron en 7.131 millones de latas.

El informe observa un crecimiento en las ventas de latas para refresco (7.5 %) que en la línea de latas para cervezas (3,2 %) El crecimiento en latas de cervezas ha crecido en los países escandinavos, Francia y Alemania. En tanto que en Austria, Reino Unido, Alemania, Turquía, Rusia y países escandinavos, han registrado un crecimiento en el consumo de latas de refrescos.

En Francia y países escandinavos, las nuevas líneas de producción han contribuido al fuerte crecimiento del sector y el sostenido desarrollo de las bebidas energéticas en toda Europa es también otro empuje al sector.

En Alemania se ha producido un incremente de unas 300 mil latas de bebidas a nivel doméstico, lo que se traduce en un 46% más que el año anterior. Según BCME, el hecho que dos de las principales cadenas de distribución han vuelto a ofrecer bebidas en latas y que dicha propuesta ha sido especialmente bien acogida por los consumidores.

Fuente

EuropaPress

BCME

Imagen

EduComputacion

La nueva envasadora horizontal promete ser la más grande diseñada hasta el momento, la seria BMK, con concepto modular que permite una anchura de sobre de 550 mm.Este nuevo modelo de envasadora horizontal rompe la barrera en cuanto a la anchura de sobre – 550 mm- y cumple con las normas más estrictas en materia sanitaria de toda la industria alimentaria del mundo.

Con un diseño sanitario ergonómico, permite el trabajo tanto de técnicos como operarios con una mayor facilidad, e incorpora los sistemas de control operario más moderno y avanzado para simplificar el proceso de su instalación y su funcionamiento.

La nueva envasadora horizontal es una máquina “Inteligente”, una máquina que permite ajustes HMI sin la necesidad de personal altamente calificado para la operación diaria.

La bancada abierta y el diseño limpio aportan una excelente accesibilidad y una mejor visibilidad y además, reducen el número de piezas empleadas en el diseño y fabricación de la nueva máquina.

Bossar Packaging S.A. es una empresa emplazada en la ciudad de Barcelona, España, que diseña y fabrica una amplia gama de máquinas envasadoras horizontales, con volúmenes de llenado desde 0,5 c.c. hasta 15 l. de productos sólidos, líquidos, granulados, pastosos y en polvo.

La empresa nace en 1992 con una excelente base de los conocimientos y de experiencia de sus profesionales con más de treinta años en el sector de las máquinas envasadoras horizontales. Desde su nacimiento, la compañía se ha convertido en una compañía multinacional líder en el diseño, desarrollo y producción de maquinaria envasadora horizontal. En el área de la industria alimentaria mundial.
Con una plantilla conformada por más de cien personas y más de setenta representantes y distribuidores quienes conforman la red comercial de la compañía y su presencia en diferentes partes del mundo.
Con su línea de máquinas cubre todas las demandas de los clientes, desde soluciones modulares económicas hasta máquinas de alto rendimiento, desde sobres planos hasta sobres doypack con forma, y una amplia variedad de accesorios como válvulas, zipper, etc.

Fuentes:

Bossar

Imágenes:

Bossar

Este proyecto, “Natal”, forma parte de una alianza en la que participan siete centros tecnológicos españoles para impulsar la investigación en el ámbito de las tecnologías del envase y el embalaje aplicadas a los productos alimentarios, desde el año 2007.

El objetivo del Proyecto Natal es la obtención de envases activos, flexibles, con efectos antimicrobianos y antioxidantes a partir de aditivos naturales resultantes de residuos agroindustriales, tales como los extractos de uva, ajo, cebolla, tomate o pimientos, aplicables a un amplísimo rango de alimentos y a procesos de conservación.

Procurar Films activos destinados a aumentar la vida útil en alimentos tan variados como pescados, embutidos, carnes rojas, frutas y verduras y quesos son las aplicaciones más inmediatas.

Las empresas que forman parte del proyecto están trabajando en áreas concretas como algas, residuos de tomate y vinificación, de la producción de aceite, y también de cebolla y pimiento asado.

Además, se han realizando el estudio de efectividad in vitro sobre diferentes tipos de alimentos, a fin de determinar la concentración necesaria para cada producto previamente a su incorporación al film plástico. Conjuntamente con la mejora de los procesos de extracción, se busca mejorar los procesos de estabilización de estos compuestos mediante “micro encapsulación”, y de purificación de los extractos, estudios de investigación efectuados por el Centro.

Paralelo del proyecto, y asociados a él, los centros han trabajado con extractos comerciales equivalentes a los que se están desarrollando en los centros y se ha evaluado su actividad antimicrobiana y antioxidante para la elaboración de films plásticos activos. Así, en la actualidad, los extractos seleccionados con posible actividad, y que son los que se están utilizando en la elaboración de envases y en el análisis de la actividad de los films activos son: extracto de uva, oleorresina de tomate y extracto de ajo. A su vez, se está trabajando con tocoferol y ácido ascórbico, dos de los principales componentes antioxidantes presentes en las algas.

Fuentes:

Efe

CNTA

Imágenes:

XI-A

La exposición estará estructurada en los siguientes núcleos temáticos: Transporte y Almacenamiento, Depósito y Equipamientos, Centros logísticos, y Tecnologías y Sistemas de información, Seguridady Protección y Previsión y Planificación.

Estos dos modulos son novedad en esta oportunidad.

Durante el desarrollo, se celebrarán también el certamen RFID, las Jornadas Europeas del Transporte Ferroviario y la primera edición del salón internacional ECO Transport & Logistics, con el objetivo de dotar a la cita más importante del sector con un compromiso medioambiental.

Seguridad y protección de los almacenes y de las mercancías

Actualmente las empresas de transporte y logística son igualmente valoradas en términos de seguridad y protección.

En los últimos diez años, los ataques y robos a camiones y plataformas logísticas se han recrudecido. Las perdidas están estimadas en toda Europa en el orden de lo ocho mil millones de euros.
SITL Solutions Logistiques dará prioridad en el tema , reuniendo a las empresas de la cadena de valor “seguridad, protección y gestión del riesgo”, como también a través de algunas conferencias. Empresas como: CEIA International, Niscayah, Securitas France, Securitas Alert Services, Park+, MPLC Technologies, CTS y Tapa lideres en el sector, han confirmado su participación.

Previsión y planificación, dos pilares de la cadena de suministro

Insertas en el difícil contexto económico mundial, las empresas del sector se están orientando hacia la supply chain global, con el objetivo de optimizar sus flujos, sin error, en todos los eslabones de la industria.

También SITL Solutions Logistiques amplía su propuesta con la creación de un pabellón dedicado a la previsión y a la planificación (APS, Advanced Planning and Scheduling Systems). Este tema también contarará con el respaldo de varias conferencias sobre la temática. Algunas de las empresas que conformaran este ámbito son Futurmaster, Dynasys, OM Partners, Syslife

Certamen RFID: el transporte y la logística en profundidad

El certamen RFID representa un valor añadido para los agentes económicos y se realizará en el área destinada a las Tecnologías y Sistemas de Información,

Se consideró necesario que en esta edición se concentrara ofertas y debates en forma exclusiva en temas de transporte. Treinta proveedores expondrán soluciones específicas.

El transporte ferroviario
El desafío sigue siendo considerable, ya que los usuarios buscan ideas innovadoras. Es por lo que SITL Solutions Logistiques repite este año la oferta con mayor duración .
Se apuntará más a la práctica que políticas y economías; las actividades estarán enfocadas a largas distancias, búsqueda de financiación, etc.
SITL Solutions Logistiques. ofrece este año la 1ª edición del salón internacional ECO Transport & Logistics.
Los temas a tratar serán flotas verdes y consumos energéticos controlados y eficientes; gestión sostenible especializada en el transporte y la logística , etc.

Otro de los acontecimientos previsto es la ceremonia de entrega del 11º Premio a la Innovación en el transporte y la logística,
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Fuentes e imágenes:

Ferias y Congresos del Mundo

SITL

1.Sistema ERP.(Enterprise Resource Plannig, o sistemas de planificación de los recursos de la empresa)

El sistema ERP está basado en la idea de ser el mejor sistema para el funcionamiento de una empresa.

Tienen como objetivo integrar todos los departamentos y funciones de una empresa através de un sistema de cómputo único que pueda servir a las necesidades de todos los departamentos. El costo de implementar el sistema, hardware, software, servicios profesionales y costos del equipo de colaboradores interno, puede llegar entre trescientos mil euros y más de dos millones.

Además de la implementación del hardware y del software correctamente, la capacitación del personal para usar dicho programa, implicaría entre uno y tres años. Algunos ERPs se pueden acceder através de módulos, aunque este forma podría implicar un costo muy elevado.

2. WMS (Warehouse Management System) o Sistema de Administración de Almacenes.

El propósito principal es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales en la empresa. El WMS utilizará una combinación de artículo, localización, cantidad, unidad de medida, e información de la orden para determinar el lugar del almacenaje, recolección de materiales y la secuencia para hacerlo.

Los factores que determinan la decisión de implementación de un WNS se relacionan con la necesidad de mejorar el servicio a clientes de la empresa brindado por el sistema utilizado, aunque el sistema no realiza en conformidad las “primeras entradas-primeras salidas”, croos-dopcking, wave picking, resurtido automático, rastreo de lotes, recolección automática de datos, control automático de materiales y equipos, etc.

3. Módulos de Control de Inventarios.

La Opción de Control de Inventarios es adquirir un software más reducido, más puntual, enfocado en una actividad del control del almacén, como , por ejemplo, la toma de inventarios, el control de activos fijos, control de materiales y equipos de un almacén. Este enfoque permite enfretar una necesidad concreta en un empresa de tamaño pequeño o mediano con una inversión inferior.

Fuentes

Wikipedia

Monografias

Imagen

TEC-Mex

código QR.

Un código QR (Quick Response Barcode) es un sistema para almacenar información en una matriz de puntos o un código de barras bidimensional.

Permite introducir mucha más información que el clásico código de barras y ampliar su aplicaión a diferentes áreas de cualquier compañía.

Los códigos QR fueron creados en Japón sobre 1994 por Denso-Wave, y su uso se ha visto incrementado con la aparición y desarrollo de la telefonía móvil inteligente, ya que la cámara que incluyen los teléfonos pueden captaro scannear el código QR y desplegar y mostrar toda la información contenida en él, abriendo una interesantísma oportunidad en las áreas de marketing y que ha sido puesta en práctica por numerosas empresas.

Los tipos de información que puede contener son variados: textos , vídeos, imágenes, enlaces a nuestra página web, etc.

De esta forma, un código QR en nuestros artículos y productos ofrecerá más y más precisa información e incluson la oportunidad de acceder a compras através de nuestra tienda virtual y con ello, ampliando nuestro horario de ventas a veinticuatro horas.

Estas mismas cualidades son muy aplicables a la gestion de stocks y almacenes. Con una simple foto al código QR nos permitirá sondear nuestro stock y darnos la información necesaria para la evaluación o realización de un nuevo perdido, que se realizará también con las virtudes y agilidad que el código QR ofrece a nuestro proveedro.

Como herramiento para la organización del trabajo, los códigos QR nos permiten también, através de una simple foto, acceder a la información sobre los últimos trabajos realizados, especialemente en el área de servicios y mantenimiento.

Si bien necesitamos de dispositivos que permitan la lectura de los códigos QR, las tecnologías en constante aumento y mejora nos permiten acceder en una fórma fácil y los costos tienden a la baja paulatinamente.

Con una amplisima gama de posibilidades de amplicación, cada organización debe evaluar cuáles de las opciones ofrecidas serán más útiles e ir incorporando en pequeñas y puntuales áreas, donde podrá ir extendiéndoas a diferentes áreas de la empresa.

El potencial aplicable de los códigos QR es por ahora, casi ilimitado.

Fuentes

Wikipedia

Códigos-Qr

Denso-Wave

Imágenes

Wikipedia

Siendo así, antes de pensar en seleccionar equipamientos para desplazar los materiales, se debe analizar la posibilidad de manipulación. El movimiento manual depende en primer lugar, del peso a ser trasladado.

Sacos de 60 Kilogramos son muchas veces manipulados y cargados, pero sin dudas, no es cualquiera que está capacitado físicamente para hacerlo.

En segundo lugar, el movimiento manual depende de las dimensiones del objeto a ser cargado y en tercer lugar, y no menos importante, también depende de las distancias a ser recorridas en el movimiento.

Normalmente para cargas de pequeño o mediano porte, el movimiento y arreglo en los equipos de manipulación se hacen manualmente. Si la distancia es corta, la carga puede ser llevada en la espalda (como el caso de los sacos de cemento por ejemplo), en las manos por una o más personas, enrollada (en tambores) o arrastrada (fardos o cajas), dependiendo del peso y el volumen.

Si el peso es pequeño, como máximo en torno de los 5 kilogramos y se dispone de un cierto número de personas, el movimiento puede ser hecho por una “cadena humana”, de mano en mano formando una fila.

Los sacos son diseñados para la manipulación. El cuidado que se debe tener es eliminar cualquier punta o salientes, por ejemplo que puedan existir en los pallets, carrocerías, estantes o tablas de protección de la humedad del piso, y para evitar perforaciones especialmente en bolsas de papel por ejemplo.

Recomendaciones para los embalajes movidos manualmente:

1 – Cajas de cartón son del tipo más común de embalajes movidos manualmente dependiendo del tipo de piezas y productos que contienen.

2 – El embalaje precisa ofrecer una protección adecuada a las piezas, a fin de que lleguen con seguridad a su destino.

3 – El peso bruto del embalaje no debe exceder los 30 Kg. Debe poseer una forma tal que pueda ser manipulada por una sola persona.

4 – El embalaje necesita ser seguro de tal forma que su contenido no se derrame o caiga y su método de cerrado no debe volverse un riesgo a la seguridad. En algunos casos grampas u otros materiales para sellar al caja de cartón no deben ser utilizados.

Fuentes:

Wikipedia

CEA-IFAC

Monografías

Imágenes:

GalleteríaDally

La filosofía Lean (en inglés ágil o sin grasa) se basa en herramientas que incluyen procesos continuos de análisis, producción y elementos y procesos del estilo poka-yoke (a prueba de fallos o también conocido como “anti-tontos) Estos conceptos son trasladables a los procesos administrativos y también a los de los servicios.

El desafío es saber detectar y diagnosticar cuáles son realmente esos “desperdicios”.

Los siete tipos de desperdicios.

• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• transporte
• exceso de procesado
• inventario
• movimiento
• defectos

Lo más significativo del proceso de costes es su cálculo al momento del diseño del producto. Los diseñadores trabajan con materiales y procesos conocidos y seguros sobre otros materiales más baratos. Este principio reduce los riesgos del proyecto pero a expensas de aumentar los riesgos en los campos financieros y la disminución de los beneficios. La validación del diseño se realiza a partir de desarrollar y repasar listas de verificación.

Las claves del Lean Manufacturing

Calidad perfecta: detección y solución de defectos desde el origen , buscando el “cero defectos”

Despilfarro Mínimo: toda actividad que no añada valor o seguridad son eliminados. La mayor optimización de la gestión de recursos escasos como capital, espacio y operarios.

Mejora Continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad e información compartida en todo sentido.

Procesos “pull” (en el sentido kaban): los productos son solicitados por el cliente final, no a la inversa.

Flexibilidad: producción rápida de variedades de productos, sin obviar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

Relación a largo plazo con proveedores, mediante la construcción y mantenimientos de una relación con ellos que incluya el compartir riesgos, costes e información.

La filosofía Lean se podría describir básicamente como la forma o el camino para la obtención de cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta y reduciendo al mínimo el despilfarro y con una mentalidad abierta y actitud flexible y alertas para realizar cambios cuando sean procedentes y necesarios.

Fuentes

Wikipedia

MaterialBiz

Monografías

Imágenes

Zenempresarial

En esta red fluyen, se transforman, distribuyen y venden materias, servicios y productos, pasando por recursos y también servicios.

Ahora bien la Supply Chain Management es el campo en la dirección de empresas que se encarga de la gestión de la red de empresas de suministros.

El motivo que ha llevado al desarrollo de esta área es que varias empresas se han dado cuenta que para satisfacer a sus clientes, deben interactuar en forma más cercana, integrándose, con la red de proveedores y puntos de comercialización de sus productos, provocando la reducción de costos, reducción de plazos de entrega y también para brindar un mejor servicio a sus clientes.

La mejor de las interacciones entre porveedores y comercializadores deben ser gestionadas en formas más eficientes y eficaces. Para ello, debemos ampliar la visión de la empresa más allá de los límites de la organización y enfocarse en la forma de mejorar la interacción de otros actores en el proceso.

Una excelente gestión de la Supply Chain Management logra la diferenciación y un buen posicionamiento de una empresa.

En segundo lugar, en un entorno más global, la Supply Chain Management cobra aún más importancia ya que las empresas deben decidir donde comprar sus materias primas, o dónde diseñar sus productos; lugares donde producir esos productos o servicios, y formas de entrega, etc.

De esta forma, y teniendo en cuenta el proceso de globalización característico de nuestro momento histórico, muchas empresas comienzan a diseñar su SCM evaluando el aprovechamiento de las ventajas que diferentes regiones brindan, como bajos costos para la producción en China o América Latina; desarrollo de productos en Italia, India y EEUU, y esto también es posible y se basa, en el desarrollo de las tecnologías, sobre todo en lo que tiene que ver con las comunicaciones y los avances en los transportes y la gestión de logística.

Fuentes

Gestiopolis

Wikipedia

Monografías

Imágenes

Godependable

Previo a la incorporación, el análisis de cómo se está desarrollando la operativa puede dar resultados muy buenos sin grandes gastos de dinero. Aquí van 10 tips para la mejora de la gestión previo a la inversión en nuevas tecnologías.

1. Ubicar y registrar las verdaderas causas que generan los atrasos (veces que se va a un mismo lugar, interrupciones al operario, tropiezos entre operarios etc.)

2. reducción del tiempo empleado en el recorrido de los piqueadores. Las estadísticas muestran que dicho tiempo emplea el 80 % del tiempo empleado. La creación de una segunda línea delantera de picking, donde se utilizarán cajas completas o abiertas.

3. Ubicaciones de los productos en relación al área destinada a picking. Emplear conceptos como volúmenes sobre frecuencia en el pedido de un producto; tamaño, peso y productos asociados y su ubicación en relación al área de picking, Asignar áreas a grandes clientes, etc.

4. Ubicar los productos sobre nuevos criterios y están atentos a los movimientos del mercado, Los productos varían la demanda por temporadas y otros desaparecen; tener la constancia de ir actualizando mediante formas analíticas las distribuciones de los productos. El preparado de varios pedidos a la vez también es una forma de reducir atrasos.

5. mantener el stock de cada producto reduce la eficiencia en tiempo de un piqueador cuando va al lugar y lo encuentra vacío. Impedir que el stock disponible no llegue a menos de un 50 % de la demanda normal del producto, por lo menos en una semana. Este concepto varía según cada compañía.

6. Relevar el equipo que cuenta en su almacén. Quizás no esté empleando el correcto para el tipo de productos que maneja. Implementar sistemas de rieles y transportadoras para ciertos artículos de manejo en grandes cantidades a en cajas cerradas podría ser la solución.

7. Mantener las cosas simples. Los productos a mano, buenos marcadores y etiquetas señaladoras, así también como todo lo que pueda simplificar en la búsqueda y confirmación de haber elegido el producto correcto, reduce el tiempo empleado para la elaboración del pedido.

8. Los productos sueltos consumen mayor tiempo que aquellos que están en ballets o cajas completas, al no emplear tráfico manual, conteos y empaquetado. Incentivos a los clientes en ordenar cantidades eficientes para el picking puede ser una de las soluciones.

9. Mejorar el entrenamiento y ofrecer incentivos significativos alentará y mejorará la velocidad y la exactitud del pedido. Estos incentivos deberán estar basados en estándares de productividad. Son más efectivos los incentivos grupales que los individuales. Que los trabajadores opinen sobre qué tipo de incentivo les atrae los hará más comprometidos con las metas.

10. Luego de analizar e implementar los cambios de procedimientos, evalúe la implementación de nuevas tecnologías. En muchos casos la implementación de ambas será la solución para mejorar la productividad.

Fuentes

Wikipedia

Enfasis Logística

Imágenes.

SoloStocks

El servicio está diseñado para el envío y la recepción de facturas y también, para toda documentación confidencial en forma ágil y segura.

La tecnología aplicada de Twindocs supone dos grandes ventajas: para la empresa, la cual evita el uso de papel y gastos de envío y para el usuario. Quien evita recibir facturas en papel y centraliza en un único buzón digital todos los movimientos de su gestión.

La aplicación del programa, como es lógico, solo requiere de una conexión a internet. El sistema promete seguridad, privacidad y confidencialidad.

La transferencia es de forma cifrada a los servidores con Rackspace, dando la garantía necesaria para la originalidad del documento, la no manipulación del mismo y la identidad del remitente. Además agrega un adicional que evita el spam. Como beneficio también ordena y clasifica en forma automática todos los documentos que recibe, mediante una simple administración de reglas.

Cada documento dispone un máximo de 20 MB de tamaño y el buzón tiene una capacitad total de 1 GB.

La empresa ya está operando en España y ha firmado importantes acuerdos con empresas españolas de primer nivel y anuncia la firma de acuerdos similares con otras cien empresas de características similares.

Acceso para la Empresa

Mediante un simple registro en Twindocs, las compañías que deseen implementar el programa en sus compañías acceden al él.

Acceso para el Cliente

Para la recepción de documentos, el usuario debe seleccionar a la compañía como emisora y con un código identificatorio aceptarán la recepción de las mismas. También accede al programa registrándose y bajándolo de la web.

Cada compañía decide qué tipo de formato de los documentos es el que envía. Esto supondrá un importante ahorro en la remisión de documentos a sus clientes, y además aporta el beneficio de una reducción muy importante en el volumen de papel empleado.

Para el cliente el servicio implica un coste de casi € 1, eso podría no hacerlo tan atractivo por un servicio que accederían de varias formas, tanto físicas como electrónicas, aunque el gestor unificado aporta reducción y simplicidad a la hora de administrar el pago de facturas o la recepción de documentación importante y mucho más ágil.

Desde el aspecto de almacenamiento de documentación y el mobiliario clásico de archivos tendrán un importante cambio estético.

Fuentes:

Wikipedia

RackSpace

Twindocs

Imagen

RackSpace

Pensemos en la página web como un iceberg, donde la parte visible (página web) es la parte más pequeña, y el back office (la trastienda de la empresa) la más grande.

¿Cómo definimos backoffice? Lugar donde tienen lugar las tareas administrativas destinadas a la gestión de dicha empresa y que no necesariamente tienen contacto directo con el público (contabilidad, informática, recursos humanos, etc.)

La página web tendrá un formato y una funcionalidad que sí será tarea del diseñador web, pero el o los contenidos, es una tarea de la empresa, que necesariamente incluirá a casi todos los departamentos de la compañía, el backoffice.

El contenido, tanto en imágenes, textos, logotipos, etc., es un trabajo que deben realizar nuestros colaboradores, a partir de conocimiento de la parte interna de nuestra compañía.

Quienes realmente conocen nuestra empresa, nuestros productos y nuestros clientes somos nosotros mismos.

Lo fundamental en la organización de dicho proyecto, es tener pautas bien definidas que deberemos tener en cuenta y seguirla como hoja de ruta obligatoria.

Las pautas consisten, en principio, en realizar plantillas que contengan información básica de cada producto o servicio que vayamos a publicar en nuestra página web. Asociar la imagen al producto, como la longitud y contenido de los textos, debe ser valorado por cada uno de los productos que publiquemos.

Nuestra experiencia y conocimientos de los productos nos lleva a exponer ventajas y características que, consideramos importante realzar y mostrar a los clientes y potenciales clientes: conceptos como qué aportará a la productividad de la empresa o beneficios sobre la competencia, harán que nuestro cliente ingrese a nuestra compañía a través de la nueva puerta que en definitiva es la página web.

El reto en la descripción es poder brindar la información exacta que permita satisfacer la curiosidad primaria del cliente y que no genera