Camarones rojos, algas y bacterias conviven en equilibrio en un sustrato de agua marina filtrada, gorgonia, gravilla y cristal: para vivir, no necesitan más que la energía de la luz, sea solar o artificial.

Un objeto hermoso en su aspecto y en su significado: la vida, en estado puro.

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Objetivos
El objetivo del Curso Avanzado de Dirección de Compras es potenciar las habilidades de los directivos de Compras, Contratación y Aprovisionamientos y presentar las últimas tendencias y los aspectos clave que inciden en esta área de la empresa. El Curso complementa además, la formación adquirida en el primer y segundo ciclo del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos.

Dirigido a:
Directores y Jefes de Compras y Aprovisionamientos. También es recomendable para aquellos profesionales Responsables de Compras, con experiencia y que hayan realizado los dos ciclos del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos de AERCE. Asimismo, este Curso es recomendable para Directores Económicos y Financieros, Directores de Logística, Directores de Producción y Jefes de Gestión de Materiales y Logística que tengan responsabilidades en el área de Compras y Aprovisionamientos.

Calendario:
El Curso Avanzado, que tiene una duración de 144 horas lectivas y consta de 10 módulos, se impartirá en 2012 en Bilbao, Barcelona, Madrid y Pamplona.

Para el Director de Compras y/o Jefe de Departamento de Compras, la contabilidad es básica en su gestión, por ella puede aprovechar el manejo de inventarios, con ella podrá seguir la tendencia de los costos, y seguro que no ha llegado a su posición sin haber manejado suficiente esta importante herramienta. Pero la contabilidad cambia aunque en su sentido básico se mantenga casi inamovible, hay nuevas leyes que rigen la contabilidad internacional y el rendimiento de informes como los estados financieros.

Y porque el mundo cambia sobretodo el acelerado mundo de los negocios, siempre hay que estar al día sobre las exigencias contables para la empresa, y eso es algo que un ejecutivo como el Director y/o Jefe de compras, sabe muy bien, por ello debe aprovechar el tiempo libre y las ventajas de interet para ir aprendiendo todo lo nuevo en este aspecto, actualizarse, a través de cursos online como el Curso a distancia de contabilidad, que hoy les presentamos.

Una manera eficaz de aprovechar el tiempo libre para seguir las directrices que rigen la contabilidad de hoy, aprender sobre las normas internacionales que de auditoría aplican a la contabilidad, el manejo de inventarios, porque todo está cambiando y aunque mucho ya sabes, que eso te consta a ti y a tus supervisores, siempre se puede aprender más.

Imagen: Contabilidad comercial

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Mantenernos actualizados es una demanda en todos los puestos de trabajo, sobretodo en un departamento de compras, donde las exigencias deben afrontarse de manera inmediata y efectivas para lograr los objetivos de la empresa y mantener la gestión de calidad. Y siempre por mucha experiencia que se tenga en un puesto como director de compras, hay que conocer lo más nuevo, actualizarse y estar listo para afrontar los cambios de un mundo de negocios cada día más globalizado y cambiante, por ello aprovechar cursos online para compras y aprovisionamiento es una decisión muy acertada.

Hoy te contamos sobre un curso online de compras y aprovisionamiento, conformado por varios módulos que tratan sobre los más importantes aspectos de la relación cliente proveedor, gestión de compras, la importancia de la gestión de compras, la gestión de almacén y otros que ya sabes como Director de Compras lo importantes que son, pero que siempre están cambiando, agregándose nuevas estrategias y que adaptarse a lo nuevo, es la forma de obtener hoy en día los mejores resultados.

Así que un curso online de 40 horas te permite actualizarte y aprovechar el tiempo que tienes disponible para acrecentar tu curriculum vitae, además claro de la ventaja de que un curso online no te impone tener que movilizarte, aparcar, hacer tiempo para todo cuando sabemos que por tu puesto tiempo es lo que menos sueles tener disponible.

Imagen: Gestión de Compras ITM

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Para elegir regalos empresariales originales, el Director de Compras se ve ante la necesidad de ponerse creativo, si lo que quiere es realmente agradar a los ejecutivos de la empresa y a los clientes con un regalo que contribuya a una buena imagen de la empresa y dejando de lado, los regalos tradicionales que son quizá en alguna medida atractivos pero que resultan ya demasiado recurridos y por ello se convierten no en un detalle que promociona a la empresa, sino en un aburrido presente que parece ser entregado por “cumplir”.

Y si nos preocupa ser originales a la hora de elegir regalos atractivos en el plano de nuestras relaciones personales, más aún nos preocupa a nivel profesional, porque las ocasiones como la navidad, son la época en que estos regalos originales son cotidianos y se convierten en una herramienta de promoción de la empresa. Después de todo de la impresión que causen no cabe duda que nos tendrán presentes, y presencia es una necesidad de gran valor en el entorno de los negocios. Para ello, hoy traemos una sugerencia encantadora, profesional, moderna, un regalo verdaderamente original.

Un regalo que fusiona perfectamente la novedad de la exploración espacial con el arte decorativo, y que harán la satisfacción del que lo reciba además de que decorarán con total acierto el ambiente de una oficina, una sala de reuniones. Una ecosfera, es por decirlo así, un pequeño mundo viviente en un espacio cerrado que subsiste por sí solo, transmite belleza, calma y es una confirmación de que la investigación científica da cuenta de grandes logros que pone al alcance en este caso de la decoración.

Nuestra sugerencia, porque desde este espacio nos gusta asesorarles en esos detalles que implica la función ejecutiva de un Director de Compras y/o Jefe de Compras, para que al elegir los regalos de empresa, elija con éxito y pueda construir una imagen de profesionalidad para si mismo y de interés para la empresa frente a sus valiosos clientes. La ecosfera es apenas un ambiente de unos centímetros, en donde habitan organismos como los camarones y subsisten por si mismos, sin necesitar más que la temperatura adecuada y la luz indirecta artificial o solar por unas horas del día.

Así que no pensarse que es un regalo que aunque bello resultará complicado. No hay complicación alguna, esa belleza que ven en la imagen resulta fácil de tener y todo un regalo para el que lo reciba. La tecnología desarrollada por la Nasa en este caso, no es algo que sea conocido de todos, y podemos pensar que quizá tu mismo no conocías uno de estos bonitos entornos cerrados que harán el regalo perfecto para los clientes y relaciones de la empresa que apreciarán el detalle, innovador, actual de estas ecosferas.

Con cuanta frecuencia nos vemos escuchando las adversas opiniones de subalternos respecto de sus supervisores, en muchas ocasiones las malas relaciones jefe-empleado, o la percepción negativa de un director de compras o un ejecutivo en cualquiera de los puestos de supervisión de una empresa, están condicionados por la forma en que interactúan con sus subalternos. Y esa forma de interactúar puede no ser para nada positiva, sobretodo si se ignora que existen límites para hacer el trabajo ardúo de dirigir personal.

Ya les hemos comentado en otros post sobre la relevancia de  no incurrir en la manifestación de simpatía o animosidad con respecto de unos u otros, porque estas situaciones afectan a los involucrados y al ambiente laboral en su totalidad. La gestión de dirección de un director de compras, contempla obtener rendimiento de sus subordinados, lograr la relación armoniosa entre todos y promover el trabajo en equipo, estos logros están lejos de obtenerse si se rebasan límites que deben respetarse, que como una delgada línea están ahí para mantenerse pero si se superan, el resultado puede ser malo para todos.

El supervisor es el primero en sufrir las consecuencias de un no respetar los límites, y verá su gestión censurada y su autoridad puesta en duda, sobretodo repercute en su imagen profesional. El director de compras o ejecutivo que no sabe mantener los límites es percibido como el que no sabe trabajar en equipo o manejar un equipo.

Y cuáles son esas situaciones que orillan al rompimiento de la estabilidad de la relación laboral dirección-subalternos.

• • • Hay que ser siempre imparcial, el exigir el cumplimiento de las normas impuestas para los empleados, significa que todos deben cumplirlas, sin distinción de género, puesto o antigüedad. El jefe que ignora a unos y beneficia a otros, rompe el orden y siembra discordia en el ambiente laboral.
    • El respeto prevalece sobre la exigencia laboral, es cierto que algunos empleados pueden resultar cansantes y desesperar a su supervisor, por sus ausencias, por su renuencia a obedecer, por su mala actitud. En estos casos hay que seguir los canales de control que pueden incluir suspensiones y despidos, es el trabajo que hay que hacer, pero hacerlo no implica caer en descalificaciones personales con el personal problemático, comparaciones, y otras actitudes de esta índole. El supervisor que descalifica y lleva al plano de la ofensa personal el ejercer su trabajo de control, ha roto el límite del respeto, y a partir de ahí la relación se deteriora no solo con el empleado amonestado sino con el resto del personal.
    • Delegar en los demás el trabajo de dirección y supervisión es una peligrosa manera de trabajar. Algunos supervisores desearán evitar el tener que amonestar a un empleado y aprovechan la cercanía de otro, o su relación para usar “emisarios”en su trabajo de supervisión, un fracaso se avecina, porque la línea de autoridad ha sido alterada.

Para mantener los límites en la gestión de dirección, hay que asumir la responsabilidad del puesto, encarar las problemáticas y jamás salirse del canal de respeto.

Imagen: Ambiente laboral

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Aunque es cierto que la experiencia y el constante desarrollo del trabajo de un director de compras, le permiten sacar provecho del personal a cargo y formar los mejores equipos de trabajo, así como a través de ello lograr los mejores objetivos de la empresa, constantemente se requiere ir más adelante, aprender todo lo que va surgiendo y los aportes de los expertos para mantener un nivel óptimo de supervisión y delegación del trabajo. Y eso se logra a través de la actualización profesional constante.

Por ello hoy les recomendamos este Curso de Dirección y desarrollo de equipos de trabajo. Encaminado a poner al día al profesional que tiene un puesto ejecutivo y supervisa personal, además de que debe seguir objetivos, hacer realidad proyectos de trabajo y siempre sacando el máximo provecho del personal a cargo. Este curso permite obtener las herramientas indispensables para formar los mejores equipos de trabajo y hacerlos más óptimos. Información sobre este curso, aquí.

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En todos los aspectos de la vida se requiere tener carácter, y carácter no debe pensarse que responde al concepto errado de que tener mal genio, ser insensible a los problemas ajenos o portarse con egoísmo son sus características. Como carácter para ser un eficiente ejecutivo, se entienden las cualidades de autocontrol, relaciones humanas y liderazgo que un ejecutivo como el director de compras de una empresa, debe tener para realizar su labor al cien por ciento de efectividad.

¿Qué es concretamente lo que necesita un ejecutivo triunfador? en el trabajo como en la vida, las que pasamos a enumerarles contribuyen a la imagen y al buen logro del trabajo de dirigente que un jefe, un gerente, un director, un encargado debe tener para sentirse satisfecho para que los que trabajan con él se sientan satisfechos para que las labores se realicen con efectividad y armonía.

• Autocontrol, imperativo que el jefe de un departamento se maneje con control cuando se siente extenuado por las exigencias del trabajo, cuando tiene problemas personales que igualmente le preocupan y no puede alejar del trabajo, cuando se enfrenta a situaciones de confrontación con subalternos, superiores o compañeros. El autocontrol es la mejor forma de salir avante y esto se logra, asumiendo que alterarse siempre resulta menos positivo que incurrir en gritos, amonestaciones y descalificaciones, siempre sale victorioso el que no ha perdido el control.
• Distancia a las rencillas laborales, un jefe o director no debe participar de los problemas de sus supervisados apoyando a uno o descartando a otro, después de todo su trabajo es mantener el equilibrio, así que solucionar los problemas es su trabajo y debe realizarlo manteniéndose alejado, imparcial y sin dejarse llevar por una u otra persona. Esto es especialmente valioso por cuanto también aplica a cuando todo marcha bien, mostrar simpatia por unos y por otros no, despierta animosidad, y competencia negativa.
• Por muy cercano que quiera parecer, la amabilidad no obliga a participar de confidencias, cotilleos o habladurías, el jefe debe sustraerse en este sentido porque el involucrarse deteriora su credibilidad y pone en duda su capacidad de mando.

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Es cierto que no hemos abordado antes temas sobre la presentación personal del director de compras, y no es porque esto revista de menor importancia, nada de eso. La presentación personal lo sabemos todos, es imprescindible en el profesional que trabaja para ser eficiente, para ser apreciado en la empresa y para construir una carrera profesional, porque esto forma parte de lo que debe cultivar con miras a ser considerado un profesional en toda la extensión de la palabra.

Por relajado que se torne el ambiente laboral donde el director de compras se desempeña, el mantener una imagen cuidada y de formalidad es imperativo en cualquier puesto de dirección a mediano como a alto nivel. Y también es cierto que se puede lucir elegante y moderno, aún cuando se vaya en plan casual. En este sentido cobra vital importancia la camisa, como una de las prendas que pueden favorecer un atuendo o hacerlo ver mal.

Las cualidades de una buena camisa son: alta calidad, materiales que permitan que la misma luzca siempre en buenas condiciones, porque una camisa que aunque hermosa luce arrugada o descompuesta por causas de elegir telas demasiado “frágiles” en ese sentido resulta una mala decisión. Debe ajustar bien en el cuello sin apretar ni quedar holgada, e igualmente en los puños. Debe quedar perfecta de ancho para que no se vea ceñida excesivamente ni holgada que en ambos extremos desfavorece. Debe estar a la moda sin ser extravagante o inadecuada.

Teniendo en cuenta estos detalles, les presentamos para ayudarles a elegir, una selección de bonitas y de alta calidad camisas para hombre de Mirto, toda moda y calidad para que cuides de tu presentación personal.

Imágenes: Camisas Mirto

Un departamento de compras en el ámbito comercial o industrial en el que opere, tiene que tener claros los objetivos que su labor demanda, para cumplir con eficacia y oportunamente las funciones que le han sido conferidas. Porque todos en una organización tienen claro que igual como sucede con cualquier departamento, el fallo o la ineficacia del departamento de compras se traduce en una pérdida para la empresa.

Pero aunque algunas situaciones no sean del todo controlables, el trabajo de un Director de compras es además de realizar su función preveer los riesgos que impidan que se lleven a cabo eventualmente los planes previamente establecidos.

Los objetivos de un departamento de compras no son complicados ni excesivos, basta con mantener claros los mismos, para que las funciones del departamento se traduzcan en obtener los mejores precios y los mejores productos, así como mantener la existencia y evitar la acumulación de stock que se convierte en pérdidas por inutilidad o exceso de productos.

• Mantener un control exacto de lo que se requiere mantener en existencia
• Responder con prontitud y eficacia a la solicitud de productos o materiales
• Adquirir los materiales o productos acorde a las necesidades de la empresa vigilando que cumplan con las exigencias que se tengan de los mismos.
• Crear una red de aprovisionamiento que le permita obtener buenos precios, mantener el flujo de compra, y evitar concentrar compras en un solo proveedor que pueda resultar en precios más caros o menor calidad
• Mantener un seguimiento sobre lo que se requiere teniendo en cuenta las prioridades
• Tener un plan de compras que contemple los cambios que se sufren de cambio de monedas, de deabastecimiento de productos, de las fluctuacioes de precios derivadas de la inflación.

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Imagen: Catiloscopio

Este es un curso que se convierte en una necesaria opción para el Director de Compras o cualquier profesional que se desempeña en el Departamento de Compras, porque actualiza las formas de manejar dichas funciones y aporta nuevas ideas para obtener el mayor provecho de la gestión en beneficio de la empresa.

Y hoy en día que las exigencias de un mundo globalizado son aún mayores de lo que solían ser, y que el superarse constituye una de las preocupaciones de todo profesional, el Postgrado en Logística y Compras sin duda aportará en beneficio de empresa y Director de Compras.  Con muchas nuevas y efectivas ideas para poner en práctica en el planeamiento y la gestión de compras efectiva, el curso además resulta práctico porque siendo online no se tiene que restar atención a la ya apretada agenda de trabajo, además que supone un sumar conocimiento que hacen mejor el desempeño y valorizan más el curriculum del profesional de compras.

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El estrés es una emoción que nos domina en el entorno personal y laboral, una reacción que siempre ha afrontado el ser humano llevado a exigencias extremas, aunque haya sido hasta mediados del siglo XX cuando se tomó conciencia del efecto del estrés laboral en la salud de quien se ve sometido al mismo y también las consecuencias para el ambiente laboral general y la productividad de la empresa, porque el estrés es malo para todos.

Un puesto de director de compras o dirección de compras, tiene como todos los puestos ejecutivos una carga de exigencias cuyo cumplimiento se puede convertir en una fórmula ideal para el estrés. Y ese estrés se manifiesta en un carácter nervioso o irritable, algunas manifestaciones físicas como la cefalea y una baja de la productividad hasta depresión. Es controlable a partir de que lo podamos enfrentar con algunos trucos para superar el estrés laboral.

Pero debe asumirse que la vida laboral tan exigente está encaminada a estresarnos, y que como las exigencias laborales no desaparecerán, no podemos erradicar el estrés, sino simplemente convivimos con él para que no afecte nuestra salud física y emocional.

• Organizarse en cuanto al trabajo, es una manera de reducir el pensamiento de que algo fallará, porque en alguna medida ejercemos control sobre nuestras tareas y eso evita que nos estresemos pensando que no nos queda tiempo para hacer lo que podíamos haber realizado de antemano.
• Planear el tiempo, es efectivo para controlar el estrés. Ya que cuando planeamos el tiempo no nos vemos aligerando el paso para llegar a tiempo a la oficina, ni con sueño por no haber logrado descansar lo necesario por haber acumulado tareas hasta el último momento.
• Dormir siempre resulta placentero e imponernos dormir lo que nuestro cuerpo requiere, evita que nos alteremos y nos podamos sentir alterados o malhumorados debido al cansancio.
• Hacer listas y anotar todo en agendas, nos ayuda a controlar el estrés que nos provoca olvidar detalles o no estar seguro de haber hecho todo lo que teníamos que hacer.
• Desconectar es imperativo, aunque resulta difícil algunas veces. Cuando llegas a casa debes ocuparte de relajar, quizá leyendo un buen libro, haciendo un poco de ejercicio ligero como una caminata, escuchando música suave y olvidando el trabajo.
• Prepara todo lo que necesitamos previamente, nos ayudará a sentirnos menos estresado y eso implica dejar todo lo que se requiere al día siguiente como el bolso de trabajo, los zapatos y la ropa listos, ahorra tiempo y nos hace disfrutar de marchar al trabajo sin tener que apresurarnos.

Imagen: Vía

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El manejo del stock y el control de los inventarios, son aspectos vitales de la Dirección de Compras o Director de Compras, y por ello aunque la práctica aporte mucho para realizar una exitosa gestión, actualizarse constantemente y mantenerse informado, es lo más acertado para realizar un trabajo de departamento de compras saludable para la empresa y ventajoso en una época de cambiante economía, en la que este rubro reviste vital importancia.

Y un profesional director de compras, sabe que el aprendizaje nunca acaba y que siempre se puede  obtener nuevas ideas de los puntos de vista de otros profesionales, de lo que se innova en la profesión y en cómo se llevan a cabo las práctica de inventarios y el departamento de compras.

Conscientes de ello, lo mejor es aprovechar los cursos gratis de gestión de stock, a los que dedicarles un poco de tiempo cada día trae mucho beneficio para el trabajo y para desarrollar aún más su capacidad en la toma de decisiones, en el planteamiento de objetivos y en la realización del trabajo. En este Aula Fácil se puede acceder a un Curso de Gestión de stock que contempla variados aspectos importantes como la evaluación de la gestión de compras, la toma de inventarios, procedimientos de despacho, sistema de pronósticos a largo plazo, y ya sabemos que aprender es algo que debemos hacer cada día.

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Imagen: Avalúos1

El Coaching se convirtió hace tiempo ya en un imperativo de las organizaciones, en todos los departamentos  y secciones de una empresa se requiere el aprovechamiento de la motivación de los subalternos y el trabajo efectivo en motivar a esos subalternos por parte del supervisor. Pero el Coaching no es solo aportar conocimientos, dar instrucciones, vigilar la tarea y mantenerse al tanto de que el personal logre sus objetivos, realmente uno de los fundamentos del coaching es delegar, siempre delegar.

Quizá para algunos no tenga sentido el por qué delegar en aquellos a los que se está entrenando, en aquellos de los que se espera el logro de sus objetivos y el alcance de las expectativas de la empresa. Pero delegar es importante por cuanto el Coach, entrenador, debe aportar sus conocimientos, ayudar a establecer métodos para lograr los objetivos y supervisar que se hagan, pero debe permitir la independencia de sus supervisados, para que por si mismos encuentren las respuestas que les permitan hacer su trabajo de la manera más exitosa y con igual de exitosos resultados para la empresa. Delegar en este caso implica, permitir que los subordinados encuentren por si mismos las maneras de lograr sus objetivos, planeen, decidan estrategias, se involucren y se mantengan al paso de la organización.

Siendo que el coach solo está haciendo un papel de liderazgo, no debe dejar que su motivación e interés personal y laboral en el resultado influyan en cuánto se involucren los supervisados por él, porque eso implicaría una limitación de la función de los mismos y los objetivos no podrían lograrse por la sola motivación del coach.  Para lograr un proceso exitoso de Coaching es necesario no perder de vista que el trabajo del Coach con el grupo es establecer objetivos, proponer opciones para lograr esos objetivos, supervisar el proceso, mantener la motivación, implicarse en desvanecer los estados de frustración, observar desde lejos pero sin dejar de aportar.  Los fundamentos no deben obviarse, por mucho que se involucre en el proceso, el Coach está ahí para dirigir, instruir y entrenar no para hacer la tarea que la empresa espera que realicen los entrenados y el involucramiento que de ellos se requiere.

Imagen: Coaching=éxito

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Cuánto liderazgo necesita una empresa para salir adelante sobretodo en un mundo sumido en la crisis económica, que paga factura en la motivación del personal y en la recesión que reduce los alcances de un departamento de compras que debe mantenerse a flote con menos recursos y si se puede con más entusiasmo, pues necesita mucho liderazgo, casi emprender una campaña al estilo de los mejores estrategas para liderar la organización, mantener en alto el entusiasmo y lograr su función a un estado de óptimos resultados aún, en plena crisis.

Y para lograrlo hay que reconocerlo, no basta sentirse entusiasta, hay que involucrarse más y echar mano de todo lo que se pueda, los consejos de quienes triunfaron aplicando nuevas estrategias y para ello sirve este libro, el Ejecutivo Samurai. A través de 120 páginas el director de compras de hoy con responsabilidades y exigencias, sobretodo plazos y metas por alcanzar, puede beneficiarse de los consejos del famoso Bushido, la doctrina creada miles de años atrás en Japón por los Samurai.

Por aquel entonces los Samurai se constituían en una especial clase de personas, que podían sobrellevar los embates de las contrariedades diarias y mantenerse en un punto en donde no ceder a la presión, mantenerse competitivos y seguir adelante. Y eso requiere el ejecutivo de hoy, el ejecutivo de compras, tomar ventaja del conocimiento que a través de sus leyes y preceptos aquellos Samurais lograron lo que parecía imposible, mantenerse y sobrellevar como hemos dicho los contratiempos, valederos preceptos para las exigencias de un mundo de los negocios más competitivo que nunca.

Imagen: Prodiscos

En una economía mundial convulsa y complicada, las empresas se ven obligadas a reducir el entorno laboral, enviando al paro a muchos empleados que no por ello deben pensarse eran innecesarios, es que sencillamente hay que ajustar el presupuesto. Y mientras algunos departamentos se reducen, menos personal y más trabajo, otros como el departamento de compras, se convierten en pieza vital porque deben hacer frente a las exigencias de operación de la empresa pero ajustándose a un presupuesto que también ha sufrido una reducción.

Entonces contra lo que pudiera pensarse, no es tan fácil la tarea de Director de Compras, hay que trabajar con menos capital y afrontar las mismas exigencias, ejercer un liderazgo activo para lograr que las mismas funciones que se realizaban con más recursos se sigan llevando a cabo con limitados recursos. Es por ello que aunque algunos directores de compras, fueron escalando puestos dentro de la empresa y que su gestión basada en la experiencia es útil a la misma, también hay que encarar que es un nuevo orden económico y son otras exigencias, y por ello las cualidades de un buen director de Compras van más allá de la experiencia y de algún conocimiento, hay que estar al día e innovado y debe estar un paso adelante para sortear los inconvenientes de una economía que puede alterar todo en cualquier momento pero que su labor demanda, sortee esos escollos manteniendo a flote la adquisición de todo lo que necesita el proceso productivo.

Y aunque un buen Director de Compras debe ser todo un profesional de honradez comprobada y una persona de seriedad total, sus cualidades van más allá. Debe poseer dotes de liderazgo que le permitan sacar adelante un departamento tan importante dentro de la empresa aún cuando las cosas van complicadas. Debe tener una facilidad de comunicación y habilidades de negociación para obtener ventajas en su gestión que redunden en beneficio de la empresa.

Y si las cualidades mencionadas ya son una garantía de una gestión efectiva y saludable, no son menos importantes, un manejo eficiente del recurso humano, lograr que se hagan las tareas en un marco de armonía y eficiencia. Debe se una persona motivada al máximo, para que pueda transmitir ese sentimiento a su personal a cargo y debe por supuesto tener una habilidad de relaciones humanas óptima que le permita sacar ventaja de la misma, fomentando relaciones convenientes para la empresa con proveedores y todo aquel que tenga estrecha relación con su gestión. Después de todo el Director de Compras realiza una labor en la que debe tomar decisiones y plantear políticas en beneficio de la empresa y ésas solo pueden ser efectivas cuando conoce el entorno en el que se desenvuelve.

Imagen: Liderazgo

Para un Director de Compras o personal responsable en la gestión del Departamento de Compras, está claro que el manejo del inventario es parte primordial de la tareas de gestión de compras, entender los pequeños detalles que pueden mantener el trabajo de compras en un nivel positivo y saludable es imperativo. Y en éste como en tantos aspectos laborales, el mantenerse en constante innovación, aprovechando nuevos conocimientos es muy importante.

En este sentido este Curso de Experto en Gestión de Inventarios, que promueve el Instituto Europeo de Estudios Empresariales, cobra enorme importancia en la formación de los encargados o quienes trabajan ya en el departamento de compras o en los inventarios. Proporciona las herramientas básicas para poder ejercer la laboral de inventarios conociendo la cantidad determinada que se requiere de productos, la cantidad de productos en proceso, el satisfacer la demanda de los mismos, y otros importantes aspectos.

El Curso de Gestión de Inventarios, es un curso dentro de la categoría de curso subvencionado y online, lo que permite a los profesionales del sector poder aprovecharlo sin tener que restarle tiempo a sus variadas laborales, además con el agregado de ser gratuito ¿por qué no aprovecharlo? sobretodo que ya hemos establecido que el competitivo mundo laboral requiere de nuestra constante innovación.

Imagen: Un cafezito

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Manejar inventarios en forma eficiente

Hasta hace pocos años la labor de director de compras, se realizaba  por personal que había adquirido algún conocimiento derivado del entorno laboral, y resultaba suficiente en un mundo con las exigencias de entonces. Con la globalización y la expansión de operaciones de empresas que dejaron de ser locales, para convertirse en multinacionales y de que toda empresa debía enfrentarse con los retos de un cambiante entorno de negocios, el director de compras pasó a ser clave en la organización y por tanto más especializado.

Ya no se requerían pequeñas decisiones ni compras que podía manejar casi cualquier persona, y  también había que aprender, en los últimos años, a sortear la crisis, realizar la gestión de compras manteniendo slaudable el presupuesto y por ello, el departamento de compras, debió especializarse, convertirse en más dinámico y asumir su rol importante en la operación de la empresa. Y con la especialización y la experiencia hoy el Director de compras es una de las profesiones mejor remuneradas y la de más crecimiento laboral.

Las perspectivas según los expertos, establecen a la profesión de Director de compras, desde tiempo atrás convertida en una profesión que demanda preparación académica y experiencia y actualización constante, en uno de los trabajos que para los siguientes años, se mantendrán estables en la oferta de empleo y que también disfrutan de condiciones económicas atractivas. Sencillamente porque las empresas están asumiendo el rol que el Director de Compras efectivo supone para controlar el aspecto de adquisiciones y mantenerse dentro de un presupuesto confiable. ¿Pensando en una nueva profesión? quizá es hora de ver hacia la gestión de compras, una prometedora carrera.

Imagen: Alt1040

Podría pensarse que la función del Director de compras se limita a la obtención de productos e insumos y su debido proceso, control de inventarios, manejo de los mismos y determinación de necesidades de la empresa con respecto a lo que necesita para su operación, y es cierto ésas son las actividades que conforman el trabajo de un Director de Compras, pero hay más y cada día en un mundo globalizado y exigente, más necesidades. Y claro ya sabemos que el Director de Compras debe ejercer como pieza clave en el proceso productivo un liderazgo efectivo en un importante rubro como lo es controlar y mantener un saludable presupuesto.

Hasta pocos años atrás, el puesto de gestión de compras estaba destinado a un comercial o un profesional de las ciencias económicas con algo de buen manejo de relaciones de compra-venta, y algunos casos a empleados que adquiriendo experiencia de los procesos productivos de la empresa, podían manejarse en cuanto a conocer las necesidades  y obtener las relaciones para lograr satisfacer esas necesidades empresariales. Un mundo nuevo de oportunidades y una expansión de negocios demostró, tiempo hace ya, que más de esas cualidades eran necesarias.

Cualidades laborales como conocer el presupuesto, manejar el mismo, adaptarlo a las necesidades de la empresa, aprovecharlo en tiempo de crisis para obtener compras ventajosas y siempre mantenerlo en control. El descalabro de una empresa puede originarse desde una mal gestionada compra. Por ello es importante la relación presupuesto | Director de Compras. Y la experiencia en el campo de trabajo no siempre supone una  forma de llevar el presupuesto.

Para tener una economía saludable en la empresa que asegure el aprovechamiento de los insumos que requiere, mantener inventarios suficientes y evitar al máximo deterioros y pérdidas que afectan  la salud financiera de la empresa, el Director de Compras debe conocer a fondo todos los laberintos del manejo de un presupuesto ¿cómo? siendo un profesional capacitado en el área, aunque sino lo es puede obtener las nociones suficientes actualizándose sobre el tema, aprendiendo, manteniéndose informado y aún cuando la infraestructura empresarial permita que el Departamento de Compras se haga de la ventaja de una unidad de Presupuesto, el Director de Compras debe asumir que su responsabilidad obliga a conocer este aspecto a fondo y en cada mínimo detalle.

La experiencia en plena crisis da cuenta de esa falta de experiencia por parte de los Directores de Compras, de conocimiento a fondo que habría permitido en algunos casos sobrellevar la limitación presupuestaria minimizando su efecto en la producción. Un Director de Compras que se precie de una gestión efectiva y oportuna, asume que, el presupuesto es su mayor aliado para realizar su labor y puede sino se concentra en ello, ser su fracaso y el de la empresa.

Imagen: CPA

Desde ya, todos buscamos tener un stock balanceado minimizando los faltantes pero sin tener excedentes de inventario. Ahora bien, ¿cómo se logra este equilibrio tan difícil?

Partamos de una base fundamental. Definamos el “Nivel de Servicio” que queremos dar a nuestros clientes. Desde ya que puede medirse de distintas formas, pero tomemos en este caso lo siguiente: “Cantidad de veces que puede enviarle un artículo que pidió a mi cliente, si me hizo 100 pedidos”. El resultado es un valor porcentual.

Todos diríamos que si en el 100% de las veces tenemos el stock para atender a los clientes, estaríamos dando un excelente servicio. Lo cierto es que cuanto mayor es dicho porcentual, mayor también será el stock que debo tener guardado con el impacto financiero correspondiente y los gastos asociados a mantener dicho inventario.

Si la demanda de nuestro artículo es más o menos constante, el stock de seguridad que debemos guardar para casos en que la demanda se vaya hacia arriba, tal vez no sea muy importante. Por otro lado, si la variabilidad de demanda es muy grande. el stock de seguridad también lo será.

Conclusión:

· Fijemos un “Nivel de Servicio” y no los “días de stock”.

· Un “Nivel de Servicio” adecuado, debe estar en línea con lo que espera nuestro cliente, pero considerando también como se mueve nuestra competencia en el mercado.

· Tal vez el indicador inicial pueda ser 80%, 85% o 90% para después ir tratando de subirlo con acciones puntuales que desarrollaremos para bajar la variabilidad de la demanda (entre otras cosas), al menos con nuestros clientes más importantes. Esto ayudará a ir mejorando dicho servicio sin subir en demasía el stock.

Fuentes:

http://www.monografias.com/

http://es.wikipedia.org/

Imágen:

http://2.bp.blogspot.com/

La necesidad de diferenciarse obliga a incorporar mayor cantidad de productos que hasta se personalizan para el cliente y este contexto incrementa la complejidad operativa, incrementa los costos, y obliga a pensar en nuevas formas de atender esa complejidad.

Paralelamente el poder está en la demanda, es decir son los clientes los que deciden que compran, a quien y cuando, y además cuentan con opciones y alternativas para elegir a diferentes proveedores, definiendo cada vez mayores exigencias de servicio y calidad.

En este marco o no se obtienen ventajas competitivas por un diferencial tecnológico o no alcanza con él y toma una preponderancia clave la Calidad de la Gestión.

¿Qué entendemos por Calidad de la Gestión?

La Calidad en la Gestión es un concepto muy amplio y complejo de llevar a la práctica con éxito, y tenemos que verlo como un camino hacia, es decir siempre nos van a faltar pasos a lograr pero hay algunos Criterios de Gestión que es importante tener presente en ese camino:

Fuentes:

http://www.gestiopolis.com/

http://www.12manage.com/

http://www.crecenegocios.com/

Imagen:

http://www.gestiopolis.com/

• Ser rectas sin interrupciones causadas por materiales o columnas
• Permitir la comunicación directa entre las puertas y las diferentes partes de las pilas
• Subdividir el área en sectores
• Tener el ancho tal (como mínimo 3 metros) que permita que el tránsito en las diversas direcciones y el movimiento de la mercadería aproximado de 1000 a 2000 kilos
• Tener un ancho de 2,80 a 3 metros cuando fuesen pasajes transversales y en este caso la altura de las pilas no debe superar los 3 metros.

En el proyecto de pasaje de layout debemos estudiar:

• La distribución de puertas y plataformas
• La cantidad de tipos de materias a almacenar
• Los cambios previsibles en las cantidades y en los diferentes tipos de materiales a ser almacenados
• Los criterios de organización y efectivización del proceso de prevención de incendios
• El número y distribución de las columnas existentes en el almacén
• Como serán dispuestos los materiales en estanterías o de cualquier otra forma
• La altura de las pilas
• El empleo de medios de transporte interno y el espacio necesario para transitar
• Las medidas de seguridad para evitar accidentes
• Los materiales que deben ser almacenados y si es posible la cantidad aproximada de cada uno de ellos
• El movimiento de entrada y salida de los materiales durante determinado período de tiempo
• Las características técnicas de los materiales
• El stock mínimo de materiales

Con base en estos datos será posible saber:

• El número de materiales que serán mantenidos almacenados
• El volumen del área del almacén
• La necesidad de estanterías, estantes y divisiones
• Si es conveniente o no un techo en el almacén
• El trabajo diario
• El máximo de operaciones de entrada y salida de materiales a través de notas y requisitorios

Consecuentemente se vuelve necesario al administrador de materiales, que desea hacer del control de stock una estructura de calidad saber diagnosticar problemas en el almacén, Y allí es que surgen las preguntas básicas para ese diagnóstico que son:

A – En cuanto a la producción

• La producción se interrumpe por falta de abastecimiento?
• Existen materiales que no fueron consumidos en el ejercicio?
• Existe error en las cantidades de los materiales que entran y salen del almacén?
• Existen rotaciones pequeñas en materiales caros?

B – En cuanto al tránsito

• Hay casos de apilamiento poco seguro?
• Hay tráfico excesivo de persona en vagonetas con poca carga?
• Hay excesivo servicio de material liviano?
• Hay recuentes cambios de estanterías?
• Hay muchos cambios de embalajes?
• Hay una manipulación inadecuada del material pesado?
• Están los centros de consumidores muy distantes?
• Existe gran movimiento de personal dentro del área del almacén?

C – En cuanto al material propiamente dicho

• Hay mucho material damnificado o deteriorado?
• Se han perdido materiales?
• Existen materiales inútiles en las entradas o salidas del almacén?
• Existe acumulación de materiales en lugares inadecuados?
• El servicio es lento, con atraso en la entrega a los requisitantes?

D – En cuanto al espacio

• Existen materiales desordenados en las estanterías e inclusive en el suelo?
• El espacio vertical está bien aprovechado?
• Existe mala distribución de los materiales en las estanterías quedando algunas abarrotadas y otras vacías?
• Existen materiales diversos mezclados en las estanterías?

E – En cuanto a los dispositivos internos

• Existen soportes inadecuados para materiales pesados?
• Existe falta de transporte interno generando atrasos?
• Existen áreas desiguales de almacenado y pasajes?
• Existen equipos anticuados o frecuentemente averiados?
• Existe personal parado a la espera de auxilio para llevar adelante su trabajo?
• Existe deficiencia en el servicio de higiene y seguridad?

F – En cuanto al personal

• Existen reclamos de trabajos inútiles y pesados?
• Hay gran rotación de personal?
• Hay casos de accidentes de trabajo?
• Hay quejas de frío, calor, humedad, olores, ruidos, polvo, etc?
• Hay abandono de áreas protectoras y de seguridad?

G – En cuanto a la evolución

• Hay constantes cambios de:
• Especificaciones y cantidades
• Placas y modelos
• Impresos a ser completados
• Localización de los materiales

Fuentes:

http://www.gestiopolis.com/

http://www.elprisma.com/

http://www.lawebera.es/

http://www.layout.cl/site/

Imágenes:

http://www.grupo-ed.com/

Por esto se hace evidente que el administrador al desarrollar el estudio del sistema de layout en su empresa debe considerar los principios fundamentales que están poco comprendidos en las proximidades de las unidades organizativas que poseen funciones similares, para reducir el tiempo y la distancia entre si; los sectores que utilizan equipos ruidosos, necesitan lugares aislados para no interferir en otras actividades, evitar la locación de puestos de trabajo frontales cuando lo correcto es distribuirlos en una misma dirección (en línea); los materiales que tienen mayor salida deben ser almacenados en las proximidades de los portones del ambiente en cuestión para que no existan problemas a la hora de ser utilizados.

El administrador de materiales debe tener dominio en lo que se refiere al ordenamiento de los materiales en stock a fin de tener un mejor control de los mismos en el almacén.

Y por tanto, debe saber que el espacio de un almacén debe ser programado y establecido a fin de que se pueda utilizar productivamente su área total. En consecuencia el espacio vertical no puede ser olvidado y si proyectado y aprovechado enteramente mediante la utilización de estanterías e inclusive apilando los materiales de forma adecuada.

Con todo, para aprovechar el espacio vertical es necesario tomarse en consideración la resistencia de los materiales a ser almacenados y los límites de peso o altura en su almacenaje para evitar daños y pérdidas innecesarias.

En la implantación de un layout tenemos por tanto, que prever y programar lo siguiente:

• La disponibilidad de los medios y sistemas adecuados para facilitar la carga y descarga de los materiales (estanterías, guinches, montadores de carga, etc)
• Puertas lo suficientemente amplias
• Límite de altura que facilite la carga y descarga
• Resistencia de los pavimentos suficiente para soportar el peso de las mercancías
• Distancia y tránsito de los materiales en vehículos

Fuentes:

http://www.mitecnologico.com/

http://www.elprisma.com/

Imágenes:

http://www.raypac.net

El almacenado, o sea, la disposición física (layout) consiste en una inversión onerosa, sin embargo necesaria para la manipulación de los materiales, de la utilidad de los equipos, de los niveles de almacenaje de stock, de la productividad del operario y hasta de las comunicaciones, relaciones y espíritu de los funcionarios.

Cualquier cambio importante en las operaciones podrá justificar la revisión de un layout existente.

El layout tiene por meta principal, desarrollar un clima favorable para el trabajo, reduciendo el desgaste del funcionario y el tiempo de el para ejecutar sus tareas, en el decorrer de las actividades buscando un aumento en la productividad y proporcionando un eficiente flujo de comunicación entre las unidades de la organización.

Trae una facilidad mayor en la coordinación de los materiales utilizando mejor el área disponible para estos, donde (en el caso de un supermercado) los clientes se sentirán confortables para realizar sus compras y en el caso del stock, se vuelve más fácil el tránsito, transporte y control de las materias.

Se hace evidente que al aplicar estos métodos de organización física de materiales y stock la empresa no tendrá más problemas en la locomoción de los funcionarios ni excesiva demora en el desarrollo de sus tareas.

Para que el estudio del layout de la empresa sea desarrollado con precisión, es necesario un análisis de situación actual, observando el lugar, la planta baja del espacio disponible, las vías de acceso y el costo ocasionado por los cambios.

Fuentes:

http://www.infomipyme.com/

http://www.elprisma.com/

Imágenes:

http://descom.jmc.utfsm.cl/

En tanto esto, existen otros ítems de consumo medio que tienen periodos mas largos, pues su promedio de salida de stock es bastante menor. Considerando el factor de mayor o menos movimiento de salida o entrada de mercaderías en stock, vemos que es necesario almacenar los productos de mayor índice de rotación o giro de stock en lugares próximos de las bocas de embarque y salida y al alcance de las balanzas y maquinarias de empaque y transporte, o sea, de los sectores de expedición.

Siguiendo este sistema, es posible obtener: una descongestión del transito interno del espacio físico de la empresa, el rendimiento de la operación es mayor, disminuye el numero de veces que el funcionario se traslada entre las secciones de stock y expedición, facilita y descongestiona el trafico interno de la tienda o almacén y el desgaste físico de los funcionarios es bastante menor, generando un mayor aprovechamiento de la mano de obra.

Ya los productos que tienen mayor frecuencia de entrada es necesario verificar el lugar más cercano posible de las áreas de recepción.

Volumen y Peso del material: Es necesario un cuidado especial para aquellos productos de volumen y peso mayores. Estos deben ser almacenados de forma accesible a los equipos de traslado y manipulación como puentes rodantes, apiladoras, etc. cerca de las puertas de salida. Se debe también observar las condiciones del suelo y si en el lugar donde serán almacenados estos materiales pesados, se soporta la carga a lo largo del tiempo de todo ese stock.

Similitud: Almacenar en lugares adyacentes los materiales de características físicas, aplicaciones o naturaleza semejantes, por la facilidad de locomoción es una buena medida de aumento de la eficiencia del almacén.

Si colocamos los ítems de una determinada clase de material adecuados en una misma área o lugar de stock, el inventarios de estos ítems, además de demandar menos horas/hombre, tendrá un proceso mas rápido, debido a la economía de idas y venidas constantes de un lugar hacia otro, que serán mas frecuentes cuanto mayor fuera el stock, la cantidad y la diversidad de ítems de la misma clase, así como el numero de lugares donde se encuentra almacenado.

Valor del material: Estos materiales clasificados en la categoría A, aquellos que representan financieramente un costo muy grande para la empresa, o sea, son materiales de inversión en el valor del stock representan un peso mayor. Se deben tomar los cuidados necesarios para evitar daños durante el stock y la manipulación, almacenar en lugares que no exista posibilidad alta de robo o desvíos.

Almacenarlos sobre estrados para facilitar la utilización de equipos de transporte y así evitar el contacto directo del material de alto valor con el suelo.

Fuentes:

http://es.wikipedia.org/

http://www.monografias.com/

http://www.monografias.com/

Imágenes

http://www.cgimoveis.com.br

Esto se da porque existen productos iguales con pequeñas características diferentes (ejemplos: cables, tubos, hierros, clavos, tuercas, tornillos, etc.). En el sector de expedición, el procedimiento de un cuidado minucioso es imprescindible.

Es necesario desarrollar en estos sistemas una organización apta para verificar si el volumen de mercadería está coincidiendo con la cantidad en las facturas, si el peso se verifica y entonces a partir de allí, elaborar la carga para el cliente.

La idea de planear bien un sistema de layout de stock se vuelve muy interesante pues está probado que la circulación rápida y eficiente de las mercancías surge de un enlace correcto en la operación de marketing y producción.

Esto sin dudas, se da con una realización de sentido común del emprendedor que descubrió que se vuelve más fácil encontrar los ítems necesarios, mantener el stock en un nivel económico, practicar el uso total y de forma eficaz del espacio físico disponible, minimizar las piezas rotas, pérdidas, acelerar la selección y el stock, resultando en una reducción de los gastos generales y acumulando lucros con una productividad maximizada.

Todas estas actividades además de ser financieramente efectivas, a nivel operativo mejoran la gestión en términos de imagen de marca frente al cliente ya que una mejor gestión de almacenes sin duda elevará la calidad en la entrega de pedidos y el cumplimiento de los tiempos acordados, lo cual siempre es bienvenido por todos los clientes.

Aquí algunos ejemplos de almacenaje

Fuentes:

http://www.cograf.com/

http://es.wikipedia.org/

http://www.monografias.com

Imágenes:

www.ja-rolhas.pt/uk

El proceso o etapas que conste el programa de compras debe ser de acuerdo a las necesidades, fijando los pasos y fechas a partir de las dificultades de obtención de los materiales y la disponibilidad de tiempo.

El programa de compras debe estar por lo tanto preparado con la debida flexibilidad que haga posible atender las variaciones que se presenten y cumplir con control de producción en el momento requerido, puesto que los atrasos o desviaciones graves pueden traer consecuencias incosteables a la producción.

Con la información recogida y sistematizada en la etapa de levantamiento de requerimientos se deberá definir el mecanismo que se utilizará para adquirir los bienes y servicios que se espera adquirir.

Una vez que se ha definido de qué modo se comprarán o contratarán los bienes y servicios debemos programar los de manera de asegurar su provisión en las fechas que se requerirán. Para esto es fundamental tener en cuenta los tiempos que se requieren para realizar cada uno de los procesos de compra y contratación.

Finalmente, será necesario incluir las actividades programadas en el calendario del próximo período, definiendo los responsables de realizar cada una de ellas.

Es muy relevante planificar la utilización de recursos, programando las principales compras separadas en el tiempo, equilibrando así la carga de trabajo personal de abastecimiento, así como, de los funcionarios de otros departamentos que deban participar en los procesos de compra.

Fuentes:

http://www.uas.mx/

http://www.xuletas.es/ficha/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://www.tecnopolis.com.es/

Imágenes:

http://1.bp.blogspot.com/

El cronograma de actividades sigue ligada a la planificación de las compras, simplemente es un reflejo de la teoría.

La planificación de las compras puede ser entendida como un proceso de tres etapas:

• Levantamiento de requerimientos

• Programación de las compras

• Control y seguimiento de la ejecución del plan

Es fundamental tener claro que la planificación de las compras no es una tarea exclusiva del departamento de abastecimiento, ya que será necesario consultar y hacer participar a otros departamentos y unidades de la organización.

Para comenzar, es necesario determinar el período de tiempo para el cual se desea planificar nuestras compras. En el caso del sector público, lo normal es que este período sea un año calendario. Sin embargo, si la situación lo hace recomendable, podría ser conveniente elegir otro horizonte de planeación.

Como mencionábamos las compras se basan por medios de las adquisiciones históricas.

En la práctica, se trata de proyectar consumos futuros en base a los consumos históricos. Por ejemplo, si desde hace varios años el consumo promedio de papel para impresora tamaño carta ha alcanzado las 500 resmas anuales, es bastante razonable suponer que dicho consumo rondará la misma cifra el año siguiente. Ahora bien, siempre es importante estar informado respecto de los cambios que se espera implementar en el mediano plazo, ya que algunos de estos pueden generar modificaciones sustantivas en los consumos de la institución. Por ejemplo, un proyecto de modernización del sistema informático puede acarrear la eliminación de ciertos formularios, por lo que en este caso el consumo pasado de estos formularios no permite estimar con certeza los requerimientos futuros de los mismos.

De esta actividad tan importante se desprenden puntos fundamentales en la planeación de compras.

Fuentes:

http://www.uas.mx/

http://www.xuletas.es/ficha/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://www.tecnopolis.com.es/

Imágenes:

http://i.anuxi.pe/

Decidir qué comprar, a quién, cuándo y cuánto es algo común en todos los procesos de aprovisionamiento.

El departamento de Compras es el principal contacto de la empresa con los proveedores. Para poder invertir con eficiencia, debe participar desde el principio, evaluando el coste de los materiales, proponiendo componentes que existan en el mercado, encargando desarrollos parciales a proveedores e informando a la oficina de proyectos de nuevos materiales y técnicas.

Además de la descripción material de la necesidad (qué), hace falta de la previsión – cantidad y para cuándo.

En base a una previsión de ventas, se realiza el programa de compra y en función de sus plazos, se determina la necesidad para cada producto o servicio. Solo de esta forma Compras puede asumir la responsabilidad de que la empresa disponga del material necesario, en el momento preciso y al menor coste posible.

Para tomar la decisión inicial sobre comprar es fundamental la información que aporte Compras: sobres costos, calidad, tendencias y disponibilidad que ofrece el mercado. Conjuntamente con los datos que aporte el resto de los departamentos implicados, permitirá a la empresa decidir que comprar en cada circunstancia.

El Departamento de Compras debe reunir y analizar la información necesaria de todos los artículos y materiales que se necesitan. El primer paso en la búsqueda y selección de proveedores es la recolección de datos (estudio de mercado) que deben responder:

• Definición de la necesidad cualitativa y cuantitativa.

• Mercado de producción: materias primas, métodos de fabricación, fabricantes más significativos, evolución de la producción, etc.

• Consumo y distribución del artículo (precios).

Para planificar las compras, en primer lugar, es necesario saber qué se va a necesitar durante el próximo período. Es muy probable que muchos de sus requerimientos se repitan año a año. Por ejemplo, las necesidades de papel, artículos de escritorio, combustibles, servicios de limpieza, mantención de vehículos, etc. Se mantendrán relativamente constantes período tras período. Una buena manera de estimar la demanda futura de este tipo de productos o servicios es tomar como base sus consumos históricos y proyectar los requerimientos futuros.

Fuentes:

http://www.uas.mx/

http://www.xuletas.es/ficha/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://www.tecnopolis.com.es/

Imágenes:

http://www.logismarket.com.ar/

Planificar las compras significa definir qué necesita la organización, cuánto y para cuándo lo necesita, dentro de un período de tiempo determinado. Además en la planificación se identifican los proveedores potenciales de cada compra y una estimación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos de entrega, calidad, etc.

También se programan con anticipación las compras requeridas, lo que permite organizar de mejor manera el trabajo al interior de la unidad de abastecimiento.

Ventajas de planificar las compras

Una adecuada planificación se traducirá en numerosos beneficios para la organización, optimizando cada vez más los métodos de compra y mejorando los resultados en términos de la eficacia, eficiencia y transparencia.

Entre las ventajas de planificar las compras, destacamos:

Precios más competitivos y mejor calidad obtenidos en cualquiera de los distintos mecanismos de compra, debido a que una adecuada programación nos permite:

• Agregar demanda y, de este modo, conseguir mejores condiciones comerciales (precio, calidad, entrega, servicio post venta, etc.).

• Facilitar a la Dirección de Compras la suscripción de nuevos Convenios, basándose en los requerimientos futuros estimados por los planes de compra de los productos y servicios.

• Realizar una mejor definición de los requerimientos y de los plazos de los distintos procesos de compra, lo que trae un mayor número de proveedores potenciales y una mejor negociación en el caso de un único proveedor.

Menores costos administrativos, ya que al agregar demandas se realizan menos procesos de compra y, por tanto, menos papeleo, menos órdenes de compra, menos coordinaciones (ya sea vía telefónica, correo electrónico u otra), menos revisiones de la entrega del producto o servicio, etc.

Menores costos de inventario, ya que con una adecuada planificación ser posible definir pedidos con un tamaño y con una frecuencia que permita disminuir los stocks y sus costos asociados.

Compras oportunas, lo que significa “tener lo que necesitamos para cuando lo necesitamos”. Esto implica ser capaz de responder a los requerimientos de los usuarios con la mayor prontitud posible, lo que evidentemente aumenta su satisfacción.

Adecuada distribución de la carga de trabajo de los recursos humanos en el tiempo. Al contar con una buena planificación, es posible programar y distribuir en el tiempo los procesos de adquisiciones de manera de evitar la ocurrencia de períodos con grandes sobrecargas de trabajo, que además de perjudicar el clima laboral, afectan la eficiencia de los procesos.

Los beneficios de contar con el personal menos estresado son significativos, ya que aumenta el compromiso con la organización, disminuye la rotación, el ausentismo y aumenta la productividad.

Apoyo al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, ya que permite liberar recursos para enfocarse en las compras que resulten estratégicas para la organización, ya sea en términos de su importancia para el desarrollo de las labores propias de la organización o de su relevancia para la implementación de un proyecto estratégico para la institución.

Mejoras al funcionamiento diario de la organización, ya que las compras sencillas o rutinarias, aunque aparentemente son menos importantes, resultan indispensables para trabajar eficientemente.

Permite identificar oportunidades para la generación de contratos. En la medida que observamos que existen productos o servicios para los cuales es difícil prever la cantidad y/o el momento en que serán requeridos, es recomendable licitar con el fin de adjudicar al mejor proveedor y generar un contrato de suministro con él, en el que se le solicitan los productos o servicios en la medida que se van requiriendo.

Permite resolver situaciones de crisis de mejor forma. En primer lugar porque una buena planificación nos permitirá tener en cuenta situaciones de estacionalidad como aumentos de demanda en una determinada época del año. En segundo lugar, al haber planificado y programado la mayoría de las compras seguramente se estará más preparado para enfrentar las verdaderas situaciones urgentes, es decir, aquéllas que corresponden a eventos imposibles de planificar como la ocurrencia de eventos de fuerza mayor.

Disminución del número de licitaciones desiertas y de compras urgentes. La planificación permitirá prestar la atención necesaria y dotar de los recursos adecuados a la realización de procesos de licitación. De esta manera, será posible establecer plazos apropiados y redactar buenas bases lo que facilitará la participación de los proveedores, con los consecuentes beneficios que ello implica en términos de eficiencia y transparencia.

Finalmente, una buena planificación nos permite además controlar el proceso de abastecimiento, analizar las desviaciones y así poder tomar mejores decisiones a futuro.

Fuentes:

http://www.uas.mx/

http://www.xuletas.es/ficha/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://www.tecnopolis.com.es/

Imágenes:

http://2.bp.blogspot.com/

Estas tienen como finalidad adquirir materiales, suministros y equipos a través de una sola oficina matriz, con unidad de políticas de compras y en el cual se reúne personal especializado y competente. Dicha centralización permite aprovechar entre otras las siguientes

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

· Es más fácil estandarizar los artículos comprados si las decisiones de su compra se hacen por medio de un punto de control central

· Elimina la duplicación administrativa

· En periodos de escasez de materiales, un departamento no compite con otro por el abastecimiento disponible ya que esta acción puede hacer que el precio aumente.

· Es más eficiente para los vendedores debido a que no necesitan atender a varias personas dentro de la compañía.

· Se obtienen el mejor control sobre los compromisos de compras.

· Facilita la experiencia y especialización en las decisiones de compra, es decir, existe una mejor utilización del tiempo.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

· Las operaciones productivas pueden ser paralizadas por causa de tener todos los insumos en un solo lugar.

· Si los materiales son disímbolos en cada planta, la centralización inmoviliza las operaciones.

· Las mermas y los desperdicios son mayores

· Mal servicio a los usuarios

· Riesgo de servicio más lento.

COMPRAS DESCENTRALIZADAS:

Son aquellas compras que se realizan por cada gerente de los diferentes departamentos deben realizar sus propias compras.

VENTAJAS:

· Permite detectar fallas de pedidos con mayor rapidez y establecer más responsabilidades.

· Las compras se realizan con mayor rapidez.

· Permite hacer compras en forma rápida en situaciones urgentes, es decir, que de este modo se adquieren los pedidos de manera más rápida.

· El usuario conoce las necesidades departamentales mejor que cualquier o persona.

DESVENTAJAS:

· No se aprovechan los descuentos establecidos en las compras al por mayor.

· No se tiene una verdadera concordancia con respecto a las compras entre departamentos.

· No siempre se obtiene la misma calidad de los materiales y piezas compradas.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción - Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

http://jaibana.udea.edu.co/

Imágenes:

http://m1.11870.com/

Funciones

Coadyuvar con la información necesaria para la conformación del Programa Anual de Adquisiciones.

Programar, dirigir y controlar las actividades de recepción, despacho, registro y control de los bienes destinados al uso y/o consumo de las áreas del Centro.

Verificar que los bienes que se reciben en los almacenes establecidos, cumplan con la cantidad, calidad, especificaciones y oportunidad establecidas en los pedidos, requisiciones o contratos, otorgando en su caso, la conformidad correspondiente al proveedor.

Controlar los vales de abastecimientos e informar al Departamento de Contabilidad con la periodicidad que se establezca, sobre los bienes entregados a las áreas solicitantes.

Mantener el registro y control de máximos y mínimos de existencias de bienes, turnando al Departamento de Adquisiciones las requisiciones de compra para la reposición del nivel mínimo de inventario en el almacén.

Levantar anualmente el inventario físico de activo fijo y de existencias en los almacenes establecidos, conciliando con el Departamento de Contabilidad los resultados obtenidos y, aclarando en su caso, las diferencias encontradas.

Mantener actualizado el control de asignación y resguardo del activo fijo propiedad del Cinvestav, identificando en las hojas de resguardo correspondientes el número de inventario, ubicación, costo y condición física del bien, recabando la firma del responsable de su custodia.

Llevar a cabo las acciones que permitan la concentración de equipo obsoleto, en mal estado o en desuso, para promover su baja, de conformidad con la normatividad establecida en la materia, informando al Departamento de Contabilidad para que se efectúe el registro correspondiente.

Efectuar conciliaciones mensuales de movimientos con el Departamento de Contabilidad, aclarando las diferencias que pudieran encontrarse.

Preparar la información trimestral para el Comité de Control y Auditoría, así como para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.

Realizar las demás actividades que le sean encomendadas por la Subdirección de Recursos Materiales, afines a las funciones y responsabilidades inherentes al cargo.

Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de su competencia.

Es responsabilidad de la función de almacenamiento con ayuda de un buen efectivo sistema de procesamiento de datos para un control de inventarios, solicitar los materiales especificando cantidad necesaria y los requisitos y programas de entrega. Esta responsabilidad debe ser cumplida, sin embargo, la relación se complica porque la necesidad de una eficiente operación de almacenes, de mecanizar el manejo y de sistematizar el control. Estos métodos para aumentar la eficiencia interna en los almacenes frecuentemente chocan contra la flexibilidad y efectividad de las compras, en su persecución de un valor superior en el medio externo.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción - Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

http://jaibana.udea.edu.co/

Imágenes:

http://www.dauro.es/

Las operaciones dentro del almacén son principalmente mecanizadas. Las condiciones físicas y medio ambientales de los almacenes garantizan una adecuada conservación de las cargas y un trabajo enriquecedor con alta protección para los obreros, lo cual se refleja en pérdidas y mermas mínimas de mercancía y una alta satisfacción en el trabajo libre de accidentes y enfermedades profesionales.

Existe un control automatizado, basado en modelos integrados de gestión, de todos los inventarios de materia prima, materiales, repuestos, productos intermedios y productos terminados, con cuyo apoyo se logra rápido despacho, mantener bajos los inventarios, mantener alta disponibilidad y se logra una alta rotación de los surtidos almacenados que evita excesos y obsolescencia de inventarios.

En el transporte interno garantiza la ejecución mecanizada de todas las operaciones, con un tratamiento unificado de las cargas, y con identificación de las cargas permanente durante su flujo dentro de la empresa utilizando métodos formalizados que combinan con la gestión informatizada de la producción, el aprovisionamiento y la distribución. Existe una gestión formalizada del flujo del transporte interno. Se garantiza una elevada oportunidad en la satisfacción de las demandas de transporte interno.

Fuentes:

www.ontrackdatarecovery.es/

www.vahle.es/aplicaciones/

http://www.edupol.com.co/

Imágenes:

http://img.interempresas.net/

Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como:

· Adquisiciones,

· Aprovisionamiento o materiales,

· Actividades que comprenden adquisiciones y

· Otras tantas como control de inventarios y almacenes.

Por lo tanto, al dar una definición personalizada de compras en términos de la administración de empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de localización y selección de proveedores, adquisición de productos (materias primas, componentes o artículos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, así como el acompañamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas.

En términos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o mercancía.

OBJETIVOS

El abastecimiento de una organización implica un proceso complejo, en que las decisiones son clave para el funcionamiento de la organización, e involucra las siguientes funciones:

A) “Fijar especificaciones para los productos a adquirir” dentro de la empresa (manufacturera, de servicios, distribuidora, etc.)

B) “Decisiones de mercadeo” en empresas distribuidoras. Cuales artículos tienen aceptación y venta entre nuestros clientes (bienes que serán fuente para abastecerse.)

C) “Ciclo de manejo físico de los productos”, desde el embarque por el proveedor, transporte, recepción, almacenaje y venta o requisición.

D) “Ciclo administrativo de las compras“. Autorización de las solicitudes y órdenes de compra, colocación de las mismas con el proveedor seleccionado, recepción de mercancías, pago y contabilización de los bienes.

E) “Políticas y procedimientos de control de las existencias” que permiten conocer el momento en que deba reabastecerse cierto producto en el almacén.

F) “Políticas de control de calidad” en que se fijan estándares, se valúa la capacidad de los proveedores y se verifica el cumplimiento de la calidad requerida.

G) “Procedimientos financieros” involucran presupuestos, créditos, inversión en inventarios, desembolso y pago de facturas. * Todo departamento de compras debe mantener un listado de proveedores, o bien auxiliarse de directorios telefónicos especializados, de cámaras industriales, registro de la bolsa de valores, etc. * El mejor proveedor no solo debe dar el precio menor, sino satisfacer los estándares de calidad, así como la entrega oportuna.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

http://jaibana.udea.edu.co/

Imágenes:

http://logisticareversapro.com.br/

El proceso de compras dentro de una organización consiste en precisar cuáles son sus necesidades de bienes y servicios, identificando y comparando los proveedores y abastecedores, negociando con los mismos para convenir términos de compra, celebrar contratos y colocar pedidos, para recibir bienes y servicios útiles a la organización, con el siguiente pago de éstos. Es por ello que el Departamento de compras debe conocer siempre estas características:

· Todas las compras se deben a las necesidades particulares de la empresa.

· Se requiere un análisis minucioso de la bondad de las mercancías y servicios que el abastecedor ofrece.

· El comprador decide qué adquirir y cuando, con pleno conocimiento de los precios y tendencias del mercado (oferta – demanda.

· Una compra se pacta con el proveedor que ofrezca las condiciones más ventajosas para un producto de la misma calidad, precio, cantidad y fecha de entrega.

· Un comprador capaz debe vaticinar la evolución futura del mercado.

· En suma, el responsable del abastecimiento debe tener en cuenta respecto al producto/servicio a adquirir.

· Calidad – Precio – Tiempo de entrega – Cantidad.

FUNCIONES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS

· Listas de precios con o sin impuestos.

· Control de descuentos, bonificaciones, recargos administración de compras y cambios de precios al facturar.

· Facturación (cotizaciones, pedidos, remitos, facturas, notas de crédito y notas de débito).

· Compras (notas de pedidos, cotizaciones, comparación de cotizaciones, órdenes de administración de compras (compra, remitos y facturas)

· Comisiones por vendedor, cliente y artículos.

· Liquidación de comisiones a representantes por ventas.

· Emisión de comprobantes por lote.

· Manejo de administración de compras sujetos no categorizados y mono tributo.

· Régimen de percepciones en la facturación.

· Retenciones a proveedores

· Control de créditos de clientes.

· Control de stock por unidades y administración de compras envases.

· Fichas de Clientes, proveedores, representantes, transportistas, vendedores.

· Cuentas corrientes de clientes y proveedores.

· Multidepósitos.

· Administración de conjuntos, unidad de medida.

· Múltiples turnos administración de compras y cajeros.

· Gestión de bancos: depósitos, extracciones, débitos y créditos.

· Conciliación de cuentas bancarias

· Informes de rentabilidad.

· Estadísticas de venta y de compra por múltiples administración de compras criterios.

· Suspensión de clientes, y productos.

· Costos: PPP, LIFO, Costo de última compra y Costo estándar.

· Maestro de artículos.

· Agrupamientos y subagrupamientos de artículos.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J. Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

http://jaibana.udea.edu.co/

Imágenes:

http://www.unipar.br/

- El jefe de compras es el encargado de la organización, coordinación y control de todas las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo. Sus funciones son:

• Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto.

• Organizar las actividades de su departamento.

• Recibir los boletines de solicitud de material; buscar fuentes de suministros que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores más adecuados.

• Transferir al departamento de administración la documentación.

• Informar y controlar.

- Los compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la empresa. Su función consiste en conseguir una buena operación, ser eficaces y defender los intereses de la empresa.

• Aprovisionamiento y compras.

Aprovisionar es “abastecer o adquirir lo necesario” y comprar también significa “adquirir un bien”, pero existen diferencias entre ellas:

La gestión de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificación y la gestión de las compras, el almacenaje de los productos,… procurando que se realice en las mejores condiciones y al menor coste posible.

Las funciones de la gestión de aprovisionamiento son:

• Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o comercialización de los productos.

• Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mínimos de cada material.

• Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos.

Los objetivos del aprovisionamiento son:

• Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que la producción no carezca de materias primas y demás suministros.

• Minimizar la inversión en inventarios.

• Estableciendo un sistema de información eficiente.

• Cooperar con el departamento de compras.

La gestión de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales necesarios y buscar proveedores. Sus funciones son:

• Analizar las tendencias del mercado.

• Estudiar los envíos de los proveedores.

• Mantener con los proveedores relaciones eficientes.

• Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en coordinación con los demás departamentos.

Sus objetivos son:

• Buscar proveedores competitivos.

• Adquirir materiales con la calidad adecuada para los fines a los que se destinan.

• Conseguir la mejor relación calidad-precio.

• Conseguir suministros a tiempo.

• Mantener los inventarios al mínimo.

• Conseguir materiales estándar.

• Colaborar con las demás áreas de la empresa.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

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http://www.alfonsoarea.com/

El departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada. La organización debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión con otros departamentos de la empresa.

Para ello se tiene en cuenta:

* Los presupuestos elaborados por el departamento financiero.

* Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de producción.

* Los cálculos realizados por el personal de la gestión de stock y de almacén.

* Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.

Con una buena gestión de compras la empresa obtiene beneficios debido a la reducción de costes. El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organización

1. ADQUISICIONES: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas.

2. GUARDA Y ALMACENAJE: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas.

3. PROVEER A LAS DEMÁS ÁREAS: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.

4. RESPONSABLE DE LA ADQUISICIÓN DE SUMINISTROS Y REPUESTOS.

5. EVALUAR LAS COTIZACIONES MANEJO DE LA CARTERA DE PROVEEDORES.

6. PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO DE ÓRDENES DE COMPRAS.

7. COORDINAR CON PROVEEDORES LA NEGOCIACIÓN DE COTIZACIONES.

8. GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO OPORTUNO DEL ÁREA.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

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· Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa.

· Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto.

· Desarrollar y administrar las compras.

· Establecer proveedores bien evaluados.

· Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de materiales o artículos, mejora de servicios de adquisición y distribución.

Los objetivos específicos de un departamento de compras son:

· Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de producción.

· Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.

· Localizar nuevos materiales y productos.

· Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad adecuada de los artículos.

· Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.

· Desarrollar óptimos procedimientos y controles.

· Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras, que estará equilibrado con los buenos resultados obtenidos.

· Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o materiales que pudiesen afectar a la organización.

· Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y potenciales.

· Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos, producción, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

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En nuestros días, la función de compras ha adquirido un lugar de­cisivo en la empresa; a menudo depende de las direcciones genera­les, lo que le asegura los medios de hacer realidad sus ambiciones: convertirse en un centro de beneficio para la empresa. En efecto, según los sectores económicos, el peso de las compras representa de un 30 a un 70% de las ventas de la empresa.

Este peso no hace más que crecer ya que, cada vez más, las empresas dedican sus esfuerzos al ejercicio de su «verdadero oficio»: lo que ellas fabri­caban antes, lo compran ahora a proveedores externos. La gestión de las compras es, por tanto, capital, ya que cada punto ganado repre­senta un margen neto. Las exigencias de esta tarea imponen al comprador desarrollar sus intercambios con el exterior de su empresa.

Para describir y explicar la evolución de la función de compras, de­ben recordarse las recientes transformaciones de nuestra economía, en el curso de las dos últimas décadas, hemos pasado progresivamen­te de una economía de producción a una economía de mercado.

Algunas características de la economía de producción y de la economía de mercado

Este cambio de sistema económico ha modificado en profundidad la actividad y la organización de las empresas. Para el com­prador, el sistema de cálculo de los precios de los productos (Figura 1) se ha visto también transformado:

En economía de producción, el precio de venta de un producto es la suma de los costes de la empresa incrementada con un mar­gen de beneficio.

En economía de mercado, el precio de venta está dictado por la ley del mercado. La empresa debe ser capaz de fabricar el pro­ducto al precio de coste más bajo, sin perjuicio de posibles sub- contrataciones.

En economía de mercado, el precio de coste óptimo aparece, por tanto, como un objetivo.

Algunas empresas con buenos resultados desarrollan incluso una técnica nueva, la de la concepción de costo objetivo CCO (americanismo que quiere decir Design to cost). Consiste en fijar un objetivo de precio de venta en función de una voluntad de gastos.

La diagonal de la figura representa la cifra de negocios de esta em­presa.

Si la actividad de esta empresa se redujera en un 30%, ésta alcanza­ría el punto crítico del umbral de rentabilidad; si la reducción de la actividad se acentuara aún más, quedando todo el resto igual, la em­presa entraría en la zona de pérdidas.

Pero si esta empresa actúa sobre las tres grandes masas o, dicho con otras palabras, si:

• controla sus gastos fijos, reduce algunos gastos no obligatorios e incluso establece un sistema presupuestario más riguroso, (donde se remite a las técnicas de presupuesto de base cero, que se orientan a hacer objetivos los presupuestos de gastos fijos. Es un tratamiento semejante al análisis de valor)

• invierte en medios de producción de vanguardia (en robótica, por ejemplo) a fin de optimizar la parte del valor añadido,

• reduce los gastos en materiales y los servicios comprados,

La ganancia que obtendrá sobre sus compras caerá entonces direc­tamente en la zona de beneficio.

Fuentes:

http://www.materiabiz.com/

http://www.eztradecenter.com/

http://www.mailxmail.com/

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http://www.ikea.com/es/

Administración del inventario: es un enfoque de métodos cuantitativos a la administración de inventarios que involucra el uso de un modelo matemático para buscar y llevar a cabo una política de inventario óptima y llevar la tarea del Director de Compras con estándares perfectos.

La utilización de los métodos y modelos cuantitativos permiten mejorar las políticas de inventarios, haciendo uso de la administración de inventario, la cual se rige por los siguientes pasos:

1. formular un modelo matemático que describe el comportamiento del sistema de inventarios

2. buscar una política óptima de inventarios respecto a este modelo

3. usar un sistema de procesamiento de información para mantener un registro de los niveles de inventario actuales

4. usar este registro de niveles actuales de inventario y aplicar la política de inventario óptimo para indicar cuándo y cuánto reabastecer el inventario

Administración de inventario con demanda conocida

La demanda de un producto en inventario es el número de unidades que se necesita sacar del inventario para algún uso (ventas) durante un período específico. Si la demanda en períodos futuros se puede pronosticar con buena precisión es razonable emplear una política de inventario que suponga que todos los pronósticos siempre serán totalmente precisos (inventario con demanda conocida).

Costo de adquisición (c = costo de adquisición unitario): Costo directo de reabastecer el inventario, ya sea mediante compra o fabricación del producto (este costo puede ser fijo por unidad o puede existir un descuento por volumen, el cual reduce el costo por unidad para órdenes más grandes)

Costo de mantener inventario (h = costo anual de mantenimiento por unidad mantenida; costo unitario de mantenimiento – almacenamiento)

Costo de mantener unidades en inventario (costo de capital comprometido, costo de espacio, seguros, protección e impuestos

Costo por faltantes (p = costo anual por faltante por unidad que falta; costo unitario por faltante) Costo de tener un faltante de unidades, esto es, de necesitar unidades de inventario cuando no hay existencia del producto y se requiere.

Los modelos de inventario se centran en la determinación de una política de inventarios óptima, que indique cuándo debe reabastecerse un inventario y en cuánto.

El objetivo es minimizar el costo total de inventario por unidad de tiempo (es común tomar un año como unidad de tiempo)

TC = costo total de inventario por año; suma de los cuatro costos anuales anteriores

El costo de adquisición algunas veces no es necesario considerarlo, ya que es un costo fijo, un costo que permanece igual sin importar las decisiones tomadas. Los únicos costos relevantes son los costos variables – los costos que afectan las decisiones tomadas –, puesto que estos son los únicos costos que pueden disminuir al mejorarse las decisiones.

Fuentes:

http://www.mitecnologico.com

http://www.tumercadeo.com

http://www.gestiopolis.com

Imágenes:

http://www.gestiopolis.com

D = tasa de demanda anual; número de unidades retiradas del inventario por año

Suposiciones del modelo:

· Una tasa de demanda constante

· La cantidad a ordenar para reabastecer el inventario llega toda a la vez cuando se desea

· No se permiten los faltantes planeados

Cantidad a ordenar: número de unidades de un producto que se adquiere, mediante compra o fabricación, para reabastecer el inventario

Tiempo de entrega: cantidad de tiempo entre la colocación de una orden y su recepción

Punto de reorden: nivel de inventario en el cual se coloca la orden

Sistema de revisión continua: es un sistema de inventario cuyo nivel actual está vigilado de manera continua.

Sistema de revisión periódica: es un sistema de inventario cuyo nivel sólo se verifica en forma periódica.

El modelo de lote económico supone el uso del sistema de revisión continua (esta clasificado como un modelo de inventario de revisión continua)

Según el modelo, el nivel de inventario bajará hasta 0 en el mismo instante en que ocurre la entrega. Esto es solo una aproximación de cómo operan la mayoría de los sistemas reales de inventario.

Objetivo del modelo de lote económico

El propósito del modelo EOQ es elegir la cantidad a ordenar que sea más económica (Q = cantidad a ordenar), y el objetivo específico al seleccionar Q es:

Miminizar CVT = costo variable total anual del inventario

CVT = costo inicial anual + costo de mantener anual

Costo inicial anual = K * número de inicios o preparaciones anuales

Costo de mantener anual = h * nivel promedio del inventario

Número de inicios o preparaciones al año = D / Q

Nivel promedio del inventario = (nivel máximo + nivel mínimo) / 2 = (Q – 0) / 2 = Q/2

Costo inicial anual = (K x D) / Q

Costo de mantener anual = (h x Q) / 2

CVT = {(K x D) / Q} + {(h x Q) / 2}

Fuentes:

http://www.dav.sceu.frba.utn.edu.ar

http://www.buenastareas.com

http://www.gestiopolis.com

Imágenes:

http://lanuevaeconomia.com
http://www.dav.sceu.frba.utn.edu.ar

VENTAJAS:

· Optimice el espacio del almacén. Establezca criterios que guíen los patrones de recogida más eficaces, así como las cantidades y los lugares de las ubicaciones. Seleccione artículos por pedido o, consolide el empaquetado y ahorre esfuerzos beneficiándose de oportunidades de tránsito directo.

· Optimice operaciones y aumente la productividad. Ayude a reducir varias gestiones y cuellos de botella mediante picking y ubicación controlados. Especifique información de gestión del material directamente desde el almacén para ayudar a aumentar la eficacia y reducir la gestión de redundantes.

· Mejore el cumplimiento de los pedidos. Actualice automáticamente la selección y el proceso o el estado de empaquetado para ayudar a asegurar el cumplimiento adecuado y a tiempo del pedido y respuestas más rápidas a las consultas del estado.

· Obtenga flexibilidad para el crecimiento. Seleccione el nivel de sofisticación necesario con la confianza de que la solución puede adaptarse fácilmente al crecimiento de su negocio y a nuevos procesos, productos, volúmenes o tecnologías.

Realizando el seguimiento de producto por lote o números de serie, sus empleados pueden identificar rápidamente dónde se adquirieron los artículos, cómo se consumieron en el proceso de producción y dónde se vendieron.

La gestión del almacén en Microsoft Dynamics^TM NAV puede ayudar a administrar bienes y espacio de una forma más eficaz, reducir costes y obtener el control sobre las operaciones de almacén. Gracias al acceso a datos de inventario exactos en tiempo real, los profesionales del almacén ahorran tiempo ubicando artículos o realizando inventarios físicos, los representantes de ventas pueden mantener fichas sobre la disponibilidad del stock y los compradores pueden mantener niveles óptimos de stock a la vez que minimizan los costes de transporte.

Los procesos directos de picking y ubicación, la compatibilidad con los sistemas automatizados de captura de datos (ADCS) y una gran variedad de opciones de seguimiento de productos (incluida la gestión primero en caducar, primero en salir) pueden llevar la gestión de almacén a un nuevo nivel de eficacia.

Características:

Gestión del almacén: Integre a la perfección el procesamiento de pedidos, la fabricación y la funcionalidad del almacén para ayudar a optimizar la utilización del diseño y el espacio, administrar la reposición y gestionar varios pedidos de una sola vez. Incorpore una gran variedad de métodos de priorización de picking incluidos los métodos primero en entrar, primero en salir (FIFO), primero en caducar, primero en salir (FEFO) o último en entrar, último en salir (LILO) en las decisiones directas de picking, movimiento y ubicación.

Picking y ubicación interna: Realice el picking o ubicación de productos y registros de inventario independientemente de documentos de origen como recepciones de compra o documentos de ventas para mantener registros de inventario exactos incluso al utilizar productos para el testing, muestrario u otras necesidades operativas o internas.

Compatibilidad con el sistema automatizado de captura de datos (ADCS): Mejore la visibilidad del inventario y ayude a aumentar la precisión y eficacia de la administración del almacén realizando picking y ubicación de elementos, recuentos de inventarios físicos y desplazando productos de una ubicación a otra con ADCS.

Seguimiento de productos: Realice el seguimiento de números de lote o de serie para determinar rápidamente dónde se compraron, procesaron o vendieron los productos. Ayude a limitar el transporte de inventario caducado con la gestión de inventario FEFO (Primero en caducar, primero en salir).

Coste de los productos: Conozca los costes de los productos en todo el proceso de producción incluido el inventario, el trabajo en proceso (WIP) y el coste de los bienes vendidos (COGS). Interrumpa los costes según las categorías como los materiales, la capacidad, la subcontratación y los costes generales. Restrinja el control de los procesos de cierre, disminuya el coste de los procesos y optimice la conciliación con la contabilidad.

Gestión del transportista: Controle la distribución relacionando los transportistas con los servicios que ofrecen.

Gestión de las devoluciones: Procese el inventario devuelto y contabilice costes adicionales. Organice de forma automática abonos, productos de reposición, las devoluciones a los proveedores y la devolución parcial o combinada de envíos o recepciones. La reversión exacta del coste ayuda a aumentar la exactitud del inventario.

Recuento cíclico: Determine la frecuencia del recuento cíclico por producto o unidad de almacenamiento para ayudar a aumentar la exactitud del inventario y cumplir los plazos de envío.

Para obtener más información sobre la administración del almacén de Microsoft Dynamics NAV, visite www.microsoft.es/dynamics

Fuentes:

http://www.mitecnologico.com/

http://www.monografias.com/

http://es.wikipedia.org/

http://www.microsoft.com/dynamics/es/

http://www.navactiva.com/

Imágenes:

http://www.microsoft.com/dynamics/es/

Al mayor minorista del mundo y rivales como Carrefour SA y Metro AG sólo se les permite abrir comercios mayoristas, y la alianza de Wal-Mart con Bharti Enterprises Pvt. del multimillonario Sunil Mittal planea triplicar sus locales este año.

Al instalar estas empresas las compañías extranjeras pueden prepararse para cuando India flexibilice sus normas sobre venta minorista, lo que podría ocurrir en abril, según el ministro de Comercio Jyotiraditya Scindia.

Las ventas minoristas en la tercera economía de Asia podrían crecer de US$396.000 millones en 2011 a US$785.000 millones en 2015 si el año que viene se levantan algunas restricciones, de acuerdo con un informe de Business Monitor International.

“Estamos llenando un vacío que existe en el país desde hace varios años”, dijo Raj Jain, CEO de Bharti Walmart, en una entrevista. La venta mayorista en India podría ser “gigantesca” y la alianza empresaria podría seguir operando aun cuando se flexibilizaran las normas minoristas, explicó.

Los compradores de un local de Wal-Mart en Zirakpur, estado norteño de Punjab, dijeron que los atrajeron los bajos precios y la comodidad. Sólo pueden ingresar a la tienda mostrando su documento de identidad para demostrar que son propietarios de una tienda o un restaurante.

Pankaj Goel, de 36 años, dijo que viaja 10 kilómetros (6 millas) hasta el local todos los días para comprar provisiones para su restaurante, Food Max. “Aquí encuentro todo lo que necesito y así puedo hacer todas las compras en un solo lugar, es más barato que comprar en el mercado”.

El Wal-Mart de 5.100 metros cuadrados de Zirakpur parece un depósito, con techos altos y pasillos lo suficientemente anchos como para que operen los elevadores de carga.

Fuentes:

http://www.indiaretailing.com/bharti-walmart-II.asp

http://www.bharti.com/

http://kurumsal.carrefour.com.tr/

http://walmartstores.com/

Imágenes:

http://www.indiaretailing.com

Es conocido por la mayoría de empresarios, y personal directivo, que el manejo apropiado de los niveles de stock, además del control de producción son factores que generan grandes beneficios en varios campos, como lo son:

· Mínima inversión en stocks.

· Eficiencia de las operaciones de la fábrica.

· Máximo servicio al cliente.

Es preciso anotar que entre los parámetros anteriores existe una interrelación directa, ya que no se puede cumplir ninguno de ellos independientemente de los otros, ya que son dependientes entre sí.

Al interior de la organización esto proporciona gran ayuda a las personas involucradas en el proceso de toma de decisiones; pues les brinda información confiable y objetiva que permite que se tomen decisiones acertadas.

Otras de las grandes ventajas que proporciona el manejo de estos conceptos al interior de la organización es que le ayuda a ser más competente con respecto a las demás organizaciones del entorno; además le permite optimizar el manejo de sus recursos.

LA EVOLUCION DEL CONTROL DE PRODUCCION Y LOS STOCKS

A la par con la evolución que han venido presentando las organizaciones, se ha venido desarrollando un proceso para el mejoramiento continuo en el manejo de los procesos de producción y en la administración de los niveles de stock.

La importancia que se le daba en un principio al control de la producción y al proceso productivo era mínima; ya que lo más importante era producir no importando como se hacia, y sin detenerse a buscar una mejor forma de hacer las cosas que permitiera la optimización de los procesos de producción y del manejo de los inventarios.

Por la necesidad de las empresas de optimizar sus procesos para permanecer en el mercado y mantener un nivel aceptable con respecto a la competencia; se han venido presentando una especialización en el manejo del control de la producción, ya que anteriormente esta no se tomaba independientemente, esta incluida dentro de un conjunto de actividades que eran controladas por un solo individuo; y que por el acceso de funciones no eran realizadas de una manera efectiva. Con el paso del tiempo se ha venido separando esta actividad de las demás a las que estaba ligada, logrando con esto una organización más eficiente en estos aspectos.

Fuentes:

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Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

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Una de las fórmulas que será utilizada para competir en esta nueva era del conocimiento en el sector industrial y empresarial es la ventaja competitiva, que es igual a la excelencia de productos y de sus procesos.

Una exitosa cadena de suministros entrega al consumidor final los productos apropiados, en el lugar correcto, en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

La cadena. Otros aspectos relacionados con la innovación, la eficacia, la estrategia de mercado y la tecnología, también fueron abordados por la consultora Carmen Bueno Catter, quien recientemente dictó la conferencia “Gerencia de cadena de abastecimiento como factor de crecimiento de valor en el negocio”.

La actividad fue auspiciada por Yobel Supply Chain Management (YSCM), empresa multinacional con más de 40 años de experiencia dedicados al servicio de optimización de procesos en las cadenas de suministro.

En el entorno actual las empresas deben tener presente que existe una competitividad feroz en los mercados globales, además de las elevadas expectativas de los consumidores, quienes al momento de adquirir productos se deciden por aquellos que tienen una presentación y terminación de calidad.

Optimizar el planeamiento y la sincronización en la cadena de abastecimiento puede incrementar las ventas hasta un 70%, reducir los costos en un 50% y mejorar el manejo de activos en alrededor de un 30%, por lo que la empresa debe tener alta disponibilidad de productos frescos y a bajo costo, sin pérdidas o daños y hacer las entregas de forma rápida, pero organizada.

Abastecimiento. Siempre existe la necesidad de gerenciar la cadena de abastecimiento desde la perspectiva de la integración proveedores-clientes, ya que la competencia se encuentra entre las cadenas y no entre las empresas, muchas de las cuales entienden por “aprovisionamiento” sólo “compras”, contemplándose en realidad en este concepto todas las gestiones logísticas para proveer el material necesario para el funcionamiento de esa cadena, esto es, cálculo de necesidades, compras, obtención, almacenamiento, despacho, distribución y control de “stocks”.

En la gerencia de la cadena de abastecimiento, el aprovisionamiento es un factor que genera un alto nivel de impacto en el valor del negocio, ya que combina la mejora del costo de materiales, la financiación del proveedor y la disminución racional del inventario. El trabajo en estos parámetros debe ser un proceso continuo que permita mejorar la competitividad y el beneficio de la organización diseñando un conjunto de medidas que se puedan poner en macha de cara a mejorar los resultados del aprovisionamiento y así medir indicadores operativos y económicos que permitan ajustar y corregir el proceso.

La empresa tiene que ser responsable, orientada al cliente, reducir el tiempo de entrega de los productos y el tiempo de ciclo, poseer tecnología de punta, personal altamente capacitado y perspectiva en un ambiente de clase mundial. La expositora mostró ejemplos de las relaciones de variables manejadas por la cadena de abastecimiento utilizando como herramienta el Economic Value Added (EVA), así como la potencia en la información proporcionada para enfocar los esfuerzos en fórmulas que incrementen el valor de la organización.

Fuentes:

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La titular detalló que la obra comenzará a edificarse en este mes de junio y tendrá una longitud de 48 mil metros cuadrados con una capacidad para abastecer hasta a cinco estados venezolanos.

“Garantizamos que en unos ocho meses el pueblo contará con una distribución completa de insumos y medicamentos”, indicó Sader. El desarrollo de la estructura estará a cargo del consorcio estatal chino ZTE.

Una delegación de empresarios del consorcio chino, detallaron a los medios de comunicación que el depósito destinado a almacenar material de salud, estará dotado con dispositivos tecnológicos para controlar el inventario de los productos con el fin de mejorar la distribución a las instituciones pertinentes.

“Esos sitios dispondrán de sistemas robóticos que automatizarán la recepción y el almacenamiento, así como identificarán el contenido de las cajas y enviarán la información a una base de datos que será visualizada por el Ministerio de Salud”, explicaron representantes de ZTE.

Trascendió que la inversión estará estimada en unos 863,9 millones de dólares, que incluye además la adquisición de material médico quirúrgico, materias primas, medicamentos e insumos de alta calidad, de forma segura y a precios más accesibles.

El vicepresidente venezolano, Elías Jaua, informó recientemente que el primer lote de insumos llegará al país en agosto próximo.

Las mismas fuentes agregaron que la construcción del almacén prevé como parte de sus planes, el entrenamiento y la capacitación del personal en el manejo de los equipos para garantizar el éxito de la obra.

Asimismo, el suministro de piezas de repuesto y mantenimiento para los próximos cinco años.

Venezuela ha firmado con China diversos acuerdos en áreas estratégicas como vivienda, energía, minería, finanzas, infraestructura e industrias de materiales de construcción.

Ambas naciones comparten un fondo financiero conjunto de 12 mil millones de dólares dirigidos a diversos proyectos de cooperación.

Estas nuevas medidas, apuntan a la modernización de la cadena de abastecimiento, tanto para el control de stock y manejo de trazabilidad, como para evitar la demora en la reposición de insumos necesarios para el funcionamiento de los recintos médicos y los errores humanos en el manejo de los productos.

Las medidas impulsadas desde el Ministerio de Salud y coordinadas por Cenabast son:

Introducción del sistema de código de barras para manejo de stock al interior de los hospitales: Esto posibilitará contar con información logística confiable de productos, e implementar una trazabilidad efectiva de medicamentos e insumos al interior de los servicios y hospitales, tanto para gestión de abastecimiento como para gestión de pacientes.

En el ámbito de la gestión de abastecimiento, se podrá establecer el proveedor, lote, fecha de compra, fecha de vencimiento e itinerario que cada uno de los productos ha seguido antes de ser utilizado. En cuanto a la gestión de pacientes, se podrá establecer la receta médica, el desarrollo del consumo, las dosis utilizadas, el seguimiento del tratamiento, entre otros.

Esto posibilitará la reducción drástica de errores en el proceso de abastecimiento y dispensación de productos, además del ahorro de costos por mejor control de inventario de stock de medicamentos e insumos médicos.

Del mismo modo, existirá una reducción de tiempos importantes de digitación, registro, recepción y despacho de productos y se evitarán pérdidas de productos al interior de las bodegas hospitalarias, gracias al minucioso control de existencia que implica este sistema.

Introducción Modelo de Abastecimiento Sistemático (MAS) en 5 Hospitales: Este Modelo – que se enlaza con los códigos de barra – busca encadenar el proceso interno de los hospitales con la distribución de medicamentos e insumos desde Cenabast.

El sistema opera descontando los productos que se van utilizando, y cuando el stock alcanza el mínimo establecido, automáticamente se emite la orden de compra para que sean repuestos antes de acabarse, y en la cantidad justa para no generar un sobrestock y eventual pérdida de medicamentos por vencimiento.

Esto posibilita un mayor dinamismo en los procesos y la integración del sistema, además de permitir una reducción en la realización de inventarios, lo que hace más fácil y dinámico el manejo de la bodega hospitalaria.

El sistema permitirá la también contar con la trazabilidad de los productos ingresados bajo este sistema.

A nivel de sistema de Salud, se hace posible levantar fácilmente información como cuadros comparativos de consumo por hospitales, por medicamentos, etc. Toda esta es información que permite tomar mejores decisiones de compra y que impacta de manera positiva a todo el sistema.

Adicionalmente, se mejora el servicio al cliente y se tiene una relación más fluida con los proveedores de medicamentos e insumos.

Los 5 hospitales que participarán de manera piloto en este plan son Hospital “Padre Hurtado”, Hospital San Borja Arriarán, Hospital de Peñaflor, Hospital Calvo Mackenna, Hospital de Coquimbo.

Instrucción de Adquisición de Medicamentos e Insumos con Código de Barra y leyenda “Gobierno de Chile”: Todos los medicamentos e insumos adquiridos para el sector público deberán integrar Códigos de Barra, e integrar como leyenda “Gobierno de Chile”.

Imagenes:

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La función de compras, que abarca todas las labores necesarias para procurarse materiales, abastecimientos y servicios para la organización, se desarrolla en conjunto con los esfuerzos de la ” función ” de producción para manufacturar o procesar el producto; con la ” función ” de ventas de distribuir; y todas las otras ” funciones ” ejecutando su parte de en el esfuerzo global organizado.

INGENIERÍA Y PRODUCCIÓN

INGENIERÍA:

Este departamento tiene como función diseñar los procesos de fabricación de producto, y realizar los cambios y modificaciones de los métodos de fabricación del producto.

Ellos indican cuales son los materiales que deben comprarse y da información importante como son las especificaciones, tolerancias, partes estandarizadas y otras características del material como son: resistencia, dureza, tensión, dimensiones etc.

El departamento de compras hace recomendaciones para la variación o cambio de diseño para lo cual requiere de una reunión entre los involucrados que son; Ingeniería, compras, calidad, y proveedores si dicho cambio es aceptado por todos los involucrados se lleva a cabo, se pide ideas de cada uno de ellos.

PRODUCCIÓN:

En ocasiones hay un problema entre este departamento y el de compras.

El personal de producción está interesado en la producción de artículos y cumplir con los programas por lo cual prefiere contar con grandes cantidades de suministros en términos de inventarios, esto crea un problema ya que compras debe minimizar costos de ese inventario, los trabajadores de producción se acostumbran al uso de un material en especial y quieren que sea siempre el mismo y no debe ser cambiado pero compras debe vencer prejuicios al abastecer y tener opciones de abastecimiento y flexibilidad.

Esta es la función del grupo comprometido en la elaboración del producto, sea manufacturarlo, procesarlo o realizar operaciones de refinamiento. La relación cardinal entre compras y producción, es la de que compras procure los materiales necesarios para la producción y de qué producción descanse en compras para tal servicio.

Tanto compras como producción comparten una obligación igual y doble hacia la administración: ambas son responsables de los COSTOS. La actuación de producción respecto a los costos, depende en gran medida de la habilidad de compras para obtener el máximo valor por unidad monetaria gastada.

Entre las fricciones más comunes encontramos que las causas son:

- Fallas en el abastecimiento (Producción está a merced de ser agente de compras)

- Aviso insuficiente de producción para que compras asegure entrega u obtenga valor óptimo.

Las relaciones armoniosas dependen de la confianza mutua y la cooperación entre ambos departamentos, engendradas por el complejo entendimiento de cada uno en cuanto a prerrogativas y objetivos del otro.

Fuentes:

Libro – Dirección de Logística y Producción – Autores J.Carlos Prado Prado, Antonio García Lorenzo y Jesús García Arca – ISBN 8481581666

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La gerencia logística para ejercer su función integradora utiliza formas de trabajo avanzadas, tales como: equipos o grupos de trabajo (con participación del resto de los departamentos), búsqueda del consenso interfuncional, equipos de tareas, dirección matricial, etc.

La estructura de la Gerencia Logística de la empresa se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad de reacción y que viene dada por una estructura plana basada en grupos o equipos de trabajo autónomos y con facultades para tomar decisiones relacionadas con la ejecución de los procesos, así como con un carácter interfuncional.

Existe una base documental donde se recogen los objetivos, políticas, normas, procedimientos, funciones y el sistema informativo de la logística, lo cual permite la descentralización de las decisiones, la coordinación de las decisiones tomadas en distintos grupos o departamentos, y la formación específica del personal. Esta documentación se utiliza racionalmente, lo cual se refleja en que la actividad del personal es guiada por su contenido y constituye la base para la evaluación del personal.

Existe bien definido el personal que se dedica a realizar los pronósticos de demanda y estudio de los clientes actuales y potenciales y éste los realiza sistemáticamente y es la base para los planes logísticos, producción y las otras actividades con una alta integración con los clientes.

La empresa utiliza ampliamente el outsourcing para garantizar una amplia gama de servicios logísticos principalmente de operadores especializados en tales servicios, manteniendo una coordinación estrecha con los proveedores a través de un sistema de gestión del outsourcing y garantizando suministros de productos y servicios de elevada eficiencia y un efectivo impacto en la producción y ventas de la empresa. Puede llegarse en determinados casos a organizar el outsourcing total, separando los procesos logísticos de los procesos de transformación con lo que se logra una mayor concentración del potencial productivo y técnico sobre la transformación y con ello aumentar la capacidad de innovación.

Existe una clara reglamentación de los procesos y actividades logísticos que permite garantizar una alta estabilidad en la aplicación de las mejores soluciones en los procesos. Esto sirve de base a la aplicación de la Norma ISO-9000. La empresa debe certificarse con la norma ISO-9000, lo cual le permite mostrar a los clientes la seguridad de una calidad suministrada establemente y a su vez poder acceder a los mercados de países desarrollados en forma competitiva.

Los procesos logísticos se ejecutan con una alta continuidad principalmente el flujo de los productos, materias primas, materiales y semielaborados, lo cual redunda en mínimos inventarios en toda la empresa, menores pérdidas y elevada respuesta a los clientes.

Fuentes:

Libro: Organización y gestión integral de mantenimiento

http://www.monografias.com/

http://www.oge.net/

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http://4.bp.blogspot.com/

· Computadoras

· Redes

· Tecnología de código de barra

· Tecnología de captación de información

· Tecnología EDI

· Uso de internet y correo electrónico

· Captación automática de datos

Existe un mínimo retardo en el flujo de información. Además, la información es ampliamente compartida por todo el personal que la necesita.

Se aplica en la gestión logística un modelo de captación, procesamiento, transmisión y utilización de la información basado en la informatización y la tecnología moderna de las comunicaciones.

Los directivos de la logística y de la empresa cuentan con un suministro de información (tanto sobre las transacciones como de los indicadores que reflejan la marcha y estado del sistema logístico) que tiende a ser on-line sobre el estado del sistema logístico que le permite tomar decisiones acertadas y oportunas.

Para la gestión de cada una de las actividades que se coordinan por la logística se emplean software para el tratamiento de la información y la ayuda a la toma de decisiones.

Se ha logrado un determinado nivel de integración de los sistemas informáticos al menos entre las actividades de: pedidos de los clientes, pronóstico de demanda, planificación de la producción, compras, facturación, control de inventarios, ventas, costos, sistema de indicadores.

Las decisiones que toman los directivos se apoyan en los resultados obtenidos por medio de los distintos software.

Fuentes:

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Libro: Organización y gestión integral de mantenimiento

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Para poder tener éxito en el proceso debemos alinearnos con los objetivos de la compañía a medio y largo plazo y teniendo en cuenta en qué ciclo de producto se encuentra la empresa y el producto (innovación, crecimien­to, madurez, declive), ya que, como hemos comentado anteriormente, la situación del mercado de venta final, y la del mercado de compra, nos va a determinar cuál va a ser la estrategia de compras.

La selección de la estrategia de compras comprende los siguientes pasos:

1. Definición de las categorías y segmentación del portafolio de com­pras.
   1. Desarrollo del perfil de categorías.
   2. Construcción de la matriz estratégica de compras.
   3. Aplicación de estrategias a corto plazo.
   4. Definición de las estrategias a medio/largo plazo.
   5. Definición de las categorías clave.
   6. Formalización de planes estratégicos para las categorías clave.
   7. Determinación del poder de compra.

Definición de las categorías y segmentación del portafolio de compras

Para definir correctamente la estrategia de compras a seguir es necesario segmentar el portafolio (conjunto de referencias) en categorías. Las cate­gorías las tratamos como el conjunto homogéneo de materiales, bienes o servicios que por su composición, características, aplicación, uso si­guen una dinámica de mercado similar, con fuentes de suministro simila­res y/o pueden gestionarse bajo una metodología de compras semejante.

Criterios utilizados en la definición de categorías:

• Características similares
• Procesos de producción semejantes
• Fuente de suministro similares
• Aplicaciones internas semejantes
• Tecnologías similares

Fuentes:

http://www.gestiopolis.com/

http://www.monografias.com/

http://www.free-logistics.com/

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http://www.venmas.com/

La misión general del aprovisionamiento consistiría en obtener del exterior a la empresa, los materiales, productos y/o servicios que nece­site para su funcionamiento, en las cantidades y plazos establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el mercado.

El personal de Compras

Partiendo de la evidencia, de que una buena organización con aplicaciones informatizadas, puede y debe ahorrar plantilla, para garantizar una buena gestión necesitamos personal competente y motivado. En muchas empresas la función de Compras, más que ninguna otra se ha quedado atrás, sigue vinculada a la rutina, sigue negociando con sus redes y fuen­tes de suministro habituales, lo que era perfectamente normal en unos tiempos de relativa estabilidad:

“Ahora ninguna empresa puede permitirse el lujo de que su función de Compras no esté a la altura de las otras áreas de la compañía. La Dirección de Compras debe estar implicada y conocer a fondo los planteamientos estratégicos, las líneas maestras por donde se va a desarrollar la empresa en los próximos años (nuevos productos, nue­vos mercados, nuevas tecnologías, etc.), con palabras de un conoci­do autor, la competencia hace pasar a primer plano una función, por largo tiempo relegada, COMPRAS“.

Además de estos objetivos generales, podemos identificar algunos más, de especial relevancia porque suponen la interacción e incluso el “conflicto” con otros departamentos de la empresa:

Normalización de Materiales

Dependiendo de las posibilidades que ofrezca el mercado y siempre y cuando las especificaciones lo permitan, se trataría de sustituir por pro­ductos estándar (homologados) aquellos que no lo sean. La labor de Compras debe dirigirse a estimular la competencia, para disminuir el coste de los suministros y aumentar la fiabilidad de los plazos. Debe ser una labor conjunta con ingeniería, control de calidad, etc.

Fabricar o comprar: subcontrataclón

En esta dicotomía, evidentemente la decisión se situaría en un nivel superior a la propia dirección de Compras. Lo que sí es necesario es la participación de Compras con el resto de las direcciones implicadas, en el análisis de posibles alternativas exteriores, aportando datos e infor­mación, sobre las disponibilidades que ofrece el mercado. Por citar un ejemplo, la entrada de IBM en el campo de los ordenadores personales, supone un cambio radical en lo que era práctica habitual, la empresa ame­ricana decidió fabricar solamente unos pocos y seleccionados elementos, comprando la mayoría de los componentes del sistema a proveedores especializados.

Relaciones fluidas con todas las Direcciones

Partiendo de la necesidad de que las responsabilidades y objetivos de Compras han de estar establecidos (se dice que un objetivo no cuantificado no deja de ser un buen deseo), si deseamos conseguir la mayor eficacia debemos contar con la cooperación del personal de los otros departamentos. La mejor manera de lograrlo, es hacer de Compras lo contrario de un “coto cerrado”, invitando sistemáticamente al personal de los otros departamentos a familiarizarse con nuestros sistemas de trabajo, objetivos y proyectos en curso. Si una de las habilidades fun­damentales del personal de Compras, es la capacidad de negociación, podemos fijarnos como objetivo fundamental conseguir este buen clima, por medio de una permanente negociación hacia dentro.

Fuentes:

http://www.degerencia.com

http://www.elprisma.com

http://es.wikipedia.org

http://www.free-logistics.com

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Cada empresa debe establecer unas políticas y marcarse unos objetivos a medio y largo plazo. En función de las mismas se dotará de una organi­zación, que en el caso específico de la función de compras va a depender de las características particulares de la empresa, de su entorno (mercado) y por supuesto de sus hombres. Independientemente de estas circunstan­cias concretas, la función de compras siempre deberá ocuparse de:

Realizar Previsiones

Supone la utilización de unas determinadas técnicas de aprovisionamiento, que nos permitan disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el coste que supondría una innecesaria inmovili­zación de recursos, ni después para no tener que asumir los costes de carencia.

Negociación de precios

Con independencia del grado de competencia de nuestro mercado y de nuestro nivel de dependencia del exterior, el obtener la mayor renta­bilidad de nuestros suministros exteriores, supone necesariamente el conseguir los mejores precios de acuerdo con los condicionamientos establecidos.

Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento

Para cumplir el objetivo anterior, debemos estimular una sana compe­tencia entre nuestros proveedores, si conseguimos establecer una ade­cuada rotación entre nuestros suministradores habituales, vamos a evi­tar el riesgo de “quemar” nuestras fuentes de aprovisionamiento, que en determinadas circunstancias es posible que ya no puedan mejorar sus condiciones. Debemos encontrar nuestro punto de equilibrio, entre segu­ridad en las entregas y potencia de compra (concentración). La estrate­gia será diferente, como veremos más adelante, en función de la com­plejidad del mercado de suministros y de la importancia (incidencia) de los productos para nuestra empresa.

Contratos de aprovisionamientos

Suponen adquirir compromisos en firme, normalmente con una duración determinada y una cadencia (programación) de los plazos de entrega. Podremos obtener el beneficio que supone la negociación de una cierta cantidad, sin el inconveniente de cargarnos con el stock. El proveedor puede de esta forma racionalizar su fabricación y nosotros asegurarnos el suministro en las condiciones acordadas. Ambas partes asumimos el ries­go de que cambien las condiciones del mercado.

Rotación de stocks

Independientemente de las dependencias concretas y de la estructu­ra organizativa de la empresa, contribuir a la minimización de los recur­sos inmovilizados en las existencias es uno de los objetivos tradicional­mente asumidos por Compras.

Además de reducir los costes de tenencia, directos, reduciremos el riesgo de deterioros y obsolescencias que, a priori, pueden ser difíciles de estimar, pero que siempre son una fuente importante de costos aña­didos —pérdidas— para todas las empresas.

Lea la parte II

Fuentes:

http://www.degerencia.com

http://www.elprisma.com

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http://www.free-logistics.com

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http://formacionbiblioteca.udea.edu.co/

Disminuyendo los costos relacionados con las existencias

De igual forma que hemos hablado de costes operacionales de Compras, podemos estimar el coste que en personal e instalacio­nes necesitamos para recibir, almacenar, controlar y entregar las mercancías procedentes del exterior a sus últimos -usuarios”.

Si nos planteamos una disminución del nivel de existencias, además de permitirnos la reducción de los costes directos de funciona­miento, vamos a aliviar a la empresa de la carga que suponen los gastos financieros.

Para actuar con eficacia en la disminución de stocks es necesario plantearse distintas actuaciones:

— Sobre la variedad (surtido, catálogo, etc.) aumentando los pro­ductos estándar, homologados, normalizados, etc.

— Eliminado materiales de baja (nula) rotación, con una política per­manente de saneamiento.

— Reduciendo el tiempo de permanencia en los almacenes.

Para lograr nuestro objetivo tenemos que partir de unas previsiones correctas, necesitamos proveedores fiables y con agilidad de respuesta, la misma que necesitamos dentro de nuestra empresa, para disminuir el plazo interno.

Para concluir, vamos a apuntar algunas reflexiones sobre qué se espera de la función de Aprovisionamiento en las distintas áreas de la empresa.

Para el área de Fabricación-Producción, lo fundamental es la disponi­bilidad, los materiales tienen que estar cuando se les necesita, para no complicar el programa de fabricación, desde esta perspectiva analizan la calidad y normalmente su participación no está directamente relaciona­da con la negociación de precios.

El departamento de ingeniería que ha definido las especificaciones de los productos o materiales se preocupa evidentemente por que cumplan las condiciones para realizar la función encomendada, puede ser que prefiera un plus en el nivel de calidad exigido.

Finalmente el Departamento de Compras como responsable de los aprovisionamientos de la compañía procura minimizar las ocasiones de conflicto con las otras áreas, su preocupación primordial es el estricto cumplimiento de las entregas, por ello va a luchar para utilizar productos y materiales estándar, que son más usuales y por tanto más fáciles de localizar. La negociación de precios es uno de los objetivos tradicionales de su función.

Fuentes:

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Dependiendo del tipo de industria de que se trate, el porcentaje puede variar enormemente, no obstante queremos resaltar la importancia del dato y por lo tanto la influencia que sobre la cuenta de resultados de las empresas, tiene una adecuada gestión de esta enorme masa de recursos.

Si suponemos por ejemplo, que una empresa industrial con unas ventas de 1.000 millones /año, tiene unos beneficios sobre ventas de un 5% y donde sus compras representan un 50%, y pretendemos pre­supuestar para el año siguiente un beneficio adicional de 10 millones (20% sobre 50), necesitaríamos aumentar las ventas un 20% o bien reducir el coste de las compras un 2% (sobre 500 millones de compra, 2% = 10 millones).

Suponiendo que el Mercado pueda absorber en las mismas condicio­nes (precios) tan importante incremento, seguramente necesitaríamos inversiones adicionales en instalaciones, existencias, personal, etc., y tal vez, mejorar las condiciones de compra sería factible, sin ninguna inver­sión adicional, ya que sólo tendríamos que plantearnos el optimizar profesionalmente la gestión de aprovisionamiento.

Para medir la rentabilidad de una empresa, tenemos que poner en relación el beneficio (diferencia entre ingresos y gastos) con la inversión necesaria para obtenerlo (recursos totales). Para realizar una buena ges­tión, tenemos que actuar de manera simultánea en distintos frentes:

• Disminuyendo el coste total que representan las Compras:

—Aumentando las cantidades a negociar en cada pedido

—Concentrando las compras.

—Adaptándonos mejor al mercado suministrador

— Aumentando la calidad de nuestro equipo de Compras.

• Reduciendo nuestros costes operacionales en Compras

Para obtener materiales, artículos o servicios del exterior, nos hace falta un equipo profesional que trabaje en unas instalaciones adecuadas. Lo que representa un coste, al que denominamos coste de funcionamiento (operacional).

Además de la racionalización de los costes de funcionamiento, de acuerdo con la exigencia de calidad (excelencia) de nuestra empresa, podemos actuar de forma más eficaz si analizamos otro tipo de costes, por ejemplo los asociados al plazo interno, entendido como la suma del plazo contado desde que aparece la necesidad hasta que el proveedor recibe el pedido, más el tiem­po que transcurre desde que el suministrador expide las mer­cancías hasta que éstas se encuentran a disposición del último usuario.

Este tipo de costes, conjuntamente con los provocados por fallos en la calidad o derivados de los incumplimientos en los plazos de entrega, son evidentemente más complicados de cuantificar que el coste de la nómina de Compras y serían como la parte sumergida de un iceberg, es decir mucho más impor­tantes. Si no establecemos una normativa adecuada que con­temple el seguimiento y controles tanto de los niveles de calidad, como de las entregas, pactando escrupulosamente tanto las condiciones de cumplimentación de las entregas y las san­ciones a aplicar en casos de incumplimientos, no podremos nunca medir y por tanto plantearnos de una manera eficaz su disminución efectiva.

Lea la parte II

Fuentes:

http://www.elprisma.com/

http://www.free-logistics.com/

http://www.monografias.com/

http://www.degerencia.com/

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http://www.ciberteca.net

Investigación y búsqueda de fuentes de aprovisionamiento

Para tomar la decisión inicial sobre fabricar o comprar, es fundamen­tal la información que aporte Compras: sobre costos, calidades, tenden­cias y disponibilidad que ofrece el Mercado. Conjuntamente con los datos que aporte el resto de los departamentos implicados, permitirá a la empresa decidir qué fabricar y qué comprar en cada circunstancia.

Pero quizás también tendríamos que empezar a poner Mercado con letras mayúsculas, citamos el caso IBM y sus ordenadores personales.

Existen más ejemplos: un fabricante europeo de máquinas de oficina, al descu­brir que el precio de compra de los materiales había pasado del 40% al 70% del precio de coste de los productos vendidos, cambió radicalmen­te su sistema de planificación de materiales para reducir las existencias de productos en curso de fabricación, aumentó las compras a sus pro­veedores americanos y japoneses, y empezó a incorporar en sus depar­tamentos de compras a personas con conocimientos en electrónica e idiomas.

La industria americana del automóvil compra en el extranjero entre el 35% y el 40% de los componentes, hace 15 años tan solo venían de fuera de EE.UU el 5%.

Para desenvolverse con eficacia en un entorno cambiante y más com­petitivo, necesitaremos un equipo de Compras con la experiencia sufi­ciente para negociar con el personal técnico del proveedor y de nuestra propia empresa. Si se consiguen especificaciones que permitan a provee­dores cualificados entrar en competencia con los habituales, debemos obtener ventajas que nos permitan trasladar a nuestros suministradores la presión de la competencia (existen datos que calculan un descuento añadido del 4%, cada vez que un proveedor adicional presenta una ofer­ta. Un artículo que cueste 100 con una única oferta, lo obtendríamos por 92 si tenemos tres).

El Departamento de Compras debe reunir y analizar la información necesaria de todos los artículos y materiales que necesitemos. El primer paso en la búsqueda y selección de proveedores es la recogida de datos (estudio de mercado) que deben responder:

— Definición de nuestra necesidad cualitativa y cuantitativamente.

— Mercado de producción: materias primas, métodos de fabricación, fabricantes más significativos, evolución de la producción, etc.

— Consumo y distribución del artículo (precios), datos estadísticos sobre el consumo, evolución y previsiones cara al futuro.

Dependiendo de la dificultad en la obtención de la información y de la importancia de la misma para nuestra empresa puede ser necesario acu­dir a un Centro especializado en Investigación. Finalizado el estudio, deben presentarse unas recomendaciones sobre cuáles “pueden” ser los posibles mejores proveedores, para la cobertu­ra más completa de nuestras necesidades.

Fuentes:

http://www.buenastareas.com/

http://es.wikipedia.org/

http://www.monografias.com/

http://www.free-logistics.com/

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http://1.bp.blogspot.com/

Detección y descripción de la necesidad

Por muy grande y tecnológicamente avanzada que sea una empresa, es imposible que tenga capacidad tecnológica y de ingeniería, para cubrir la totalidad de los campos científico-técnicos implicados en un proyecto.

Los proveedores pueden y deben contribuir en los esfuerzos de diseño de nuevos productos y el departamento de Compras es el principal con­tacto de la empresa con los proveedores. Para poder intervenir con efi­cacia debe participar desde el principio, evaluando el coste de los mate­riales, proponiendo componentes que existan en el mercado, encargan­do desarrollos parciales a proveedores e informando a la oficina de pro­yectos de nuevos materiales y técnicas.

Además de la descripción material de la necesidad (qué), hace falta la previsión-cantidad y para cuándo.

En base a una previsión de ventas, se realiza el programa de fabrica­ción y en función de sus plazos, se determina la necesidad para cada pieza o material concreto. Sólo de esta forma Compras puede asumir la responsabilidad de que la empresa disponga del material necesario, en el momento preciso y al menor coste posible.

“…la utilización estratégica de la actividad de Compras, requiere un Director que observe el entorno de la Empresa, prevea los cambios de este entorno, comparta la información pertinente con colegas de otras funciones y proveedores, identifique las ventajas y desventajas competi­tivas de la empresa respecto a sus suministradores…”.

Lea la Parte II

Fuentes:

http://www.monografias.com/

http://www.elprisma.com/

http://www.eumed.net/

http://www.free-logistics.com/

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http://www.lezcano.com.do

Recibidas las ofertas tenemos que proceder a su análisis y evaluación, tenemos que comparar no solamente el precio (conjuntamente con otros factores, los financieros por ejemplo que repercuten directamente en el coste) también entrar en la valoración de factores no directamente cuantificables: la garantía de cumplimiento de las especificaciones técnicas, la fiabilidad de los plazos de entrega, la posible continuidad en el suminis­tro, etc.

Debemos analizar estos factores de riesgo e intentar valorarlos y en función de nuestras prioridades asumir el coste de incertidumbre o bien garantizarnos un suministro puntual, repartiendo el pedido entre varios proveedores para protegernos de circunstancias imprevistas y pagar el precio.

Normalmente las compras importantes, medidas no sólo por la cifra que suponen, sino fundamentalmente por su carácter estratégico para nuestra empresa, se realizan teniendo como soporte un contrato de suministro, lo que requiere una alta profesionalización de las personas del departamento de Compras que se ocupen de ello, es imprescindible conocer suficientemente la legislación comercial vigente y cada vez más los usos y costumbres del comercio internacional.

Con la firma de los contratos por comprador y vendedor, realmente ter­mina la compra en sentido estricto, se han acordado las condiciones eco­nómicas y de suministro definitivas para la adquisición de los materiales o servicios objeto de la negociación. La siguiente etapa es el seguimien­to y control de las entregas, hasta que los materiales estén a disposición.

Fuentes:

http://www.monografias.com/

http://www.docstoc.com/

http://www.free-logistics.com/

http://www.crecenegocios.com/

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http://mundoportuario.files.wordpress.com/

Debemos acometer la eficaz prospección y examen de los posibles pro­veedores, para asegurarnos que tienen las condiciones necesarias y sufi­cientes para satisfacer plenamente nuestras necesidades: hay que visitar sus talleres, almacenes, servicios técnicos, proceder a la recogida de informes acerca de su situación laboral, financiera, servicio a clientes, etc., estableciendo primeros contactos para conocerlos y decidir si pue­den ser proveedores potenciales de nuestra empresa. Además debemos poder esbozar las bases de una futura política de compras.

Iniciamos la etapa de “conocimiento mutuo”. En la etapa del conocimiento mutuo ambas partes investigan los aspectos técnicos y comerciales, una venta consu­ma el noviazgo, del que puede seguir un matrimonio de larga duración.

La calidad del matrimonio determina si habrá una relación de negocios duradera o si las dificultades nos llevarán al divorcio. Tanto el comprador como el vendedor tienen un interés creado en la relación y ambos deben de colaborar para que ésta prospere.

En una empresa industrial, corresponde a Compras el establecimien­to y la dirección de la relación comercial. Queremos decir la iniciativa, que no la simple imposición de las reglas del juego, cada Mercado tiene las suyas y son el resultado de procesos de interacción comercial: frente a la fuerza de la empresa nos encontramos con la fuerza del Mercado suministrador.

Fuentes:

http://www.degerencia.com/

http://www.monografias.com/

http://www.slideshare.net/proferesponde/

http://www.free-logistics.com/

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http://www.empleare.com/

Las condiciones de suministro pueden ser franco almacén del com­prador, o franco almacén del vendedor, como opciones más comunes acerca del pago del transporte y del sujeto de riesgo durante el mismo.

Si el transporte es a cargo del comprador, la adjudicación de su con­trato, la elección del medio más adecuado, condiciones técnicas y de embalaje, etc., deben ser objeto de un estudio adicional para conseguir obtener el servicio adecuado al menor coste posible.

El almacén que ejerce las funciones de recepción, identificación, cus­todia y entrega de los materiales comprados, normalmente es el eslabón intermedio entre Compras y Producción. Independientemente de su dependencia concreta (Logística, Compras, Producción), su eficacia es vital tanto en la reducción de los plazos internos (desde que se produce la recepción hasta que los productos están a disposición del usuario) como en el control de existencias, para lo que se necesitan en primer lugar registros de inventarios veraces.

Si queremos realizar una correcta gestión de stocks (que es el margen de seguridad que tenemos para cubrir tanto fallos de suministro, como variaciones en el programa de fabricación) y que pueden llegar a ser una pesada carga financiera, debe­mos dirigirlos en vez de sufrirlos, lo que supone un adecuado modelo de previsión de la demanda futura en el que se relacione el coste del capi­tal inmovilizado (stock de seguridad) con la calidad de servicio que se quiere garantizar al usuario. Por último hay que dejar clara la responsa­bilidad en la gestión de existencias.

Las especificaciones necesarias de un material, las establece el Departamento Técnico y es responsabilidad de Compras adquirirlo y que cumpla dichas especificaciones.

Fuentes:

http://www.econlink.com.ar/

http://www.monografias.com/

http://www.baeza-sa.com/

http://www.gestiopolis.com/

http://www.free-logistics.com/

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Nos vamos a fijar en las relaciones internas y en cómo se organizan, deben reflejar niveles de dependencia y autoridad, de lo que se deduce la existencia de una normativa que debe regular estas relaciones (de tra­bajo), con el establecimiento de los diferentes niveles de responsabilidad y coordinación, para que estas relaciones se desarrollen con eficacia, es decir, minimizando tanto el coste como el esfuerzo.

Está generalmente aceptado, que el nivel de eficacia de una empresa, depende directamente de la capacidad de su personal (poder), de la motivación del mismo (querer) y de su organización.

En palabras de P.F. Drucker: “una buena estructura de organización, no da por sí misma buenos resultados, como una buena Constitución no garantiza una sociedad normalmente sana. Pero una mala estructu­ra de organización, hace imposible obtener buenos resultados, con independencia de lo buenos que puedan ser sus directivos. Al mejorar la estructura mejorarán siempre sus resultados”.

Para el profesor Drucker, existen buenas y malas organizaciones, después la realidad del Mercado nos va a mostrar en la práctica ejem­plos contrapuestos, e incluso organizaciones que formalmente aparen­tan ser algo, pero que realmente y en su funcionamiento son todo lo con­trario. Lo veremos más claramente al analizar alguna estructura de orga­nización.

Antes de describir la tipología más tradicional se debe tener en cuenta que estamos hablando de comunidades laborales donde no existen verdades absolutas.

Fuentes:

http://es.wikipedia.org/

http://www.monografias.com/

http://www.promonegocios.net/

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http://elemprendedor.net/

Existen algunas características asociadas a servicios que diferencian esa actividad de la fabricación de productos y por ello necesitan ser consideradas, cuando son aplicadas las técnicas de Calidad Total.

Veamos cuales son algunas en el área de la logística:

· Servicios son producidos y consumidos simultáneamente, o sea, no pueden ser estoqueados para ser consumidos posteriormente y ello significa que cualquier defecto en la producción del servicio ya afectó al consumidor, lo que no ocurre necesariamente con la producción de bienes.

En la industria es posible prevenir la aparición de defectos, antes que el mismo sea ofrecido al mercado. En la prestación de servicios, el cliente generalmente percibe los defectos a la vez que el prestador del servicio y esto afecta directamente los niveles de satisfacción del cliente.

La cuantificación de defectos en la industria es más simple de ser realizara, en tanto en el sector de servicios los defectos quedan más fácilmente cubiertos. Como por ejemplo cuantificar el efecto sobre las ventas de un cliente que es mal atendido o que no recibe una llamada telefónica de respuesta, o los cuidados sobre un servicio ejecutado con defecto.

En el sector de servicios quien presta el servicio frecuentemente se queda distante de quien controla. Las necesidades y preferencias del cliente constituyen el corazón de cualquier Programa de Calidad Total. Uno de los gurús de la Calidad Total, el Dr. Deming, presentó 14 puntos fundamentales a ser observados en la implantación de un programa de este tipo en el área de servicios que son prestados, ellos son:

1 – Mejore constantemente la calidad de productos y servicios. Es un objetivo sin fin.

2 – Adopte la nueva filosofía

3 – Elimine la necesidad de inspección en masa

4 – Deje de elegir proveedores apenas con base en el precio

5 – Mejore el sistema continuamente

6 – Instituya el entrenamiento y re-entrenamiento en el propio trabajo

7 – Instituya el liderazgo

8 – Elimine el miedo

9 – Rompa barreras entre departamentos

10 – Elimine slogans, exhortaciones y objetivos arbitrarios para la fuerza de trabajo

11 – Elimine cuotas numéricas para la fuerza de trabajo y objetivos numéricos para administración.

12 – Cree orgullo por la habilidad profesional

13 – Instituya un programa vigoroso de educación y mejoría para cada uno

14 – Haga que cada uno en la empresa tome los pasos para acompañar la transformación

Fuentes:

Monografias

Negocios Y Emprendimientos

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Algunos economistas clásicos (como Taylor) desarrollaron ampliamente estas teorías, si esta especialización que puede ser adquirida, se desarrolla en función de las cualidades naturales de cada individuo, los resultados serían evidentemente mejores, pensemos en una organización que pueda asignar a cada miembro la función para la que esté naturalmen­te mejor dotado.

Desde el punto de vista de Compras, la Centralización del trabajo, sumaría a la eficiencia esperable del especialista, la ventaja (decisiva) de concentrar todo el volumen de Compras bajo un único poder decisorio.

Este tipo de organización tiene como inconveniente, además del peli­gro de crear “clanes o castas”, con el consiguiente deterioro de la nece­saria unidad de acción, a ciertos niveles la excesiva repetición de las mismas tareas, que puede generar en el personal que las realiza falta de motivación e incluso aburrimiento.

La estructura por proyecto

El factor determinante en este caso es la tarea, obra o trabajo a reali­zar, que tiene una duración finita. No estaríamos ante un proyecto de empresa en principio de duración ilimitada, sino ante una misión concreta para la que se establece una organización específica a la que se provee de los medios para llevarla a cabo.

Encontramos este tipo de estructuras nor­malmente en temas inmobiliarios, franquicias, cadenas de almacenes (aperturas), etc., o dentro de las empresas que asignan por ejemplo los recursos necesarios para el desarrollo de una fase de un proyecto (l+D).

Salvo que hablemos de la empresa que fabrique un sólo producto, estaríamos en la especialización elevada a su máxima potencia.

Permitiría alcanzar un grado elevadísimo de eficacia, al contar no sólo con un equipo de compras (¿número de miembros del equipo?) súper especializado, sino con la empresa entera de acuerdo con el mismo esquema (Producción, Almacenes, etc.).

Entre los inconvenientes desde el punto de vista de Compras, la efi­cacia que ganásemos con la súper-especialización la perderíamos con creces, porque con una organización de este tipo se dispersarían enor­memente las cantidades a comprar, perdiendo nuestro mejor triunfo.

Fuentes:

http://www.monografias.com/

http://es.wikipedia.org/

http://www.promonegocios.net/

http://www.rrhhmagazine.com/

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http://aprendeconomia.files.wordpress.com

Si habla­mos de compras, es porque queremos desarrollar nuestro poder para que el cliente haga lo que queremos. Y si hablamos de ventas es porque que­remos desarrollar nuestro poder (a través de marketing, publicidad, pro­mociones…) para que el cliente haga lo que queremos.

Las dos interfaces de la cadena logística, en los dos extremos, uno con nuestros clientes (ventas) y otro con nuestros proveedores (compras) nos condicionarán de forma importante la estrategia de operaciones y logísti­ca de nuestra empresa.

El punto de partida de la definición de la estrategia de compras, así como de toda la cadena logística (ventas, comercialización, fabricación, planifi­cación, aprovisionamiento, compras), será el mercado al que nos dirigi­mos, el posicionamiento que tenemos delante de nuestros clientes.

Dicho de otra forma, porque los clientes nos compran a nosotros, y no a nuestra competencia.

La definición sistemática del nivel de servicio a nuestros clientes nos de­terminará nuestras prioridades competitivas, y los criterios de cómo ges­tionar cada una de las funciones de la cadena logística.

Esto nos obliga a tener en cuenta cuál es nuestra prioridad competitiva, ya que hoy en día no es posible centrarse en todos los aspectos competi­tivos existentes, y debemos centramos en uno o como máximo dos como percepción del cliente con respecto a nosotros.

Fuentes:

http://www.monografias.com/

http://es.wikipedia.org/

http://www.mitecnologico.com/

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http://www.dominosbiz.com/

La actividad de compras se sitúa en las denominadas actividades auxilia­res, ya que «proporcionan los factores de producción y la infraestructura que posibilita el funcionamiento de las actividades primarias».

Como vemos en la tabla a continuación, existen cuatro niveles de integración en la cadena logística.

Aquí podemos ver cómo desde la situación inicial o nivel 1. en el que cada departamento realiza una función independiente de la otra, entre una función y otra se van acumulando buffers (de recursos, de tiempo, de inventario…) que van a provocar un mayor stock final y como conse­cuencia un mayor coste total del producto.

Al pasar a la segunda situación o integración funcional realizando una gestión conjunta de los materiales, una gestión conjunta de la producción y otra de la distribución, reduciremos los buffers. Pero continuaremos te­niendo buffers en la cadena logística que no aportan ningún valor al pro­ducto, y lo que es peor, ningún valor al cliente final.

La única forma de reducir todos los buffers que no aportan valor al pro­ducto y eliminar los costes que esto representa, es llegar al cuarto nivel o integración externa, es decir, ver la cadena de suministro como un con­junto. y que comprende desde el proveedor hasta el cliente.

Únicamente integrando a proveedores, cadena de suministro interna y cliente vamos a conseguir una gestión eficiente de toda la cadena, y conseguiremos redu­cir el coste total del producto al mínimo. En este tipo de integración la función de compras es determinante para el éxito del proyecto, ya que sin su participación es imposible llegar a realizar una integración con los proveedores y reducir al máximo los gaps que se producen entre los dife­rentes agentes que participan en la cadena.

Por lo que se ha ido evolucionando desde un modelo más clásico, basado en negociaciones, cláusulas contractuales y relaciones a corto plazo, a un modelo basado en la colaboración con el proveedor, mediante acuerdos de partner o clúster si se trata de acuerdos en zonas geográficas concretas, y es en esta dirección donde siguen evolucionando los acuerdos con pro­veedores, con mayor integración en la cadena de suministro así como mayor implicación, compartición de responsabilidades y absorción ma­yor de tareas productivas comunes.

En la tabla podemos apreciar la evolución que ha de producirse en un entorno cada vez más competitivo de la función de compras, así como la afectación que (iene sobre las actividades y los actores que se ven im­plicados. La evolución va de una función más independiente y local, más enfocada en el precio, a una función más basada en la colaboración, con proveedores globales y una interdependencia entre proveedor y cliente mucho mayor.

En el siguiente cuadro podemos ver a grandes rasgos cuál es la contribución en una gestión tradicional de la función de compras, y la contribución con una estrategia avanzada de compras.

El soporte de compras a la innovación, incluyendo tanto la innovación en la definición de nuevos productos o soluciones como la mejora de los ya existentes mediante la definición de nuevos procesos y materiales, in­volucrando a los proveedores, nos evitará entrar prematuramente en una tase de caída de las ventas.

El aumento de la flexibilidad, mejorando la capacidad de respuesta de los proveedores a las necesidades de los clientes, reduciendo el tiempo de entrega y minimizando los niveles de stock, mediante la creación de siste­mas de producciones flexibles y ágiles para responder a demandas finales fluctuantes también serán clave en la gestión de compras.

La estandarización y estabilización de los productos, incluyendo áreas como la mejora de la calidad del producto acabado a través de la calidad del proceso de sus componentes o la continua reducción de costes y me­jora de servicios, se obtendrá desarrollando una red de proveedores capa­ces de hacer frente a los retos actuales y futuros con los cuales se encuen­tra nuestra empresa. Ello se obtendrá ofreciendo o compartiendo una continuidad futura de negocio con la red de proveedores

Fuentes:

http://www.crecenegocios.com/

http://www.cisco.com/web/

http://es.wikipedia.org/wiki/

http://www.gestiopolis.com/

Imágenes:

http://luismiguelmanene.files.wordpress.com/

Capacidad es la capacidad productiva de las instalaciones, generalmente es medida como una cantidad de output sobre unidades de tiempo.

Raramente es un término continuo, la tecnología impone algunas limitaciones que llevan a que la dimensión productiva no sea la deseada (teórica) y si la más próxima de ese valor.

Métodos de cálculo:

* Capacidad planeada: Tasa máxima de outputs para la cual la instalación actual fue proyectada

* Capacidad efectiva: Tasa máxima de outputs en condiciones normales para la operación.

* Capacidad actual: Tasa de outputs que es realmente obtenida

Medidas:

La importancia de la dimensión de capacidad es debida a problemas como:

· Con demasiada capacidad los niveles de inventario pueden subir, o el equipo necesario y la fuerza de trabajo ser sub-utilizados.

· Con una capacidad insuficiente la empresa puede perder clientes para la competencia o tendrá que recurrir a la subcontratación (ayuda externa).

· Los costos de aumentar la capacidad son significativos, tal como los costos de tener que reducir la capacidad.

La medición de la capacidad está típicamente basada en:

· Previsión de crecimiento y variación de la demanda

· Costos de construir y operar diferentes plantas

· Tasa y tendencia de innovación tecnológica.

· Comportamiento de la competencia.

El planeamiento de la capacidad puede ser iniciado en la empresa como respuesta a:

· Aumento de la demanda

· Disminución de la demanda

· Cambios tecnológicos

· Cambios en el medio o en la competencia

· Oportunidades de mejorar el posicionamiento competitivo de la empresa

Los pasos para el planeamiento de capacidad efectivo:

1 – Verificar y evaluar la capacidad e instalación

2 – Prever las necesidades de capacidad e instalaciones

3 – Definir alternativas que respondan a los requisitos

4 – Hacer análisis financieros a cada una de las alternativas

5 – Establecer puntos clave de calidad para cada alternativa

6 – Seleccionar la alternativa que va a ser tomada

7 – Implementar esa alternativa

8 – Verificar y analizar los resultados actuales

Fuentes:

Wikipedia

Monografias

Gestiopolis

Economia48

Imágenes

Reivaj

A pesar de ser un tema extremadamente actual, este proceso ya podía ser observado hace algunos años en las industrias de las bebidas, con la reutilización de sus empaques, esto quiere decir, que el producto llegaba al consumidor y este lo retornaba al centro productivo para que su envase fuese utilizado y volviese al consumidor final nuevamente.

Este proceso era continuo y aparentemente cesó a partir del momento en que los envases se volvieron descartables. Con todo, las empresas incentivadas por las Normas ISO 14000 y preocupadas con la gestión ambiental, también conocida como “logística verde”, comenzaron a reciclar materiales y embalajes descartables, como latas de aluminio, botellas plásticas y cajas de cartón, entre otras que pasaron a destacarse como materias primas y dejaron de ser tratadas como basura.

De esta forma, podemos observar la logística inversa en el proceso de reciclado, una vez que estos materiales retornan a diferentes centros productivos en forma de materia prima.

Costos

Los procesos de logística inversa han traído considerables retornos para sus empresas. El aprovechamiento de materiales y la economía con los embalajes retornables han traído ganancias que estimulan cada vez más, nuevas iniciativas y esfuerzos en desarrollar la mejora en los procesos de logística inversa.

No podemos ignorar los costos del proceso de logística inversa, cuando no es realizado de forma intencional. En lo descrito anteriormente, esta logística es utilizada en pro de la empresa, transformando materiales que serian inútiles, en materia prima, reduciendo los costos para la empresa.

Pero lo contrario también puede suceder y es lo que notamos con más frecuencia, esto es, materiales que vuelven a sus centros productivos debido a fallas en el proceso de producción, pedidos emitidos en desacuerdo con aquello que el cliente quería, cambio de embalaje, etc.

Este tipo de proceso inverso de logística acarrea costos adicionales muchas veces altos para las empresas, desde que procesos como almacenaje, separación, reunión y distribución serán hechos x2 y así como los procesos, los costos también se duplican. Por lo tanto en este tipo de problemas, evitar el recall, es lo más sano para las finanzas.

Fuentes:

Eumed

Gestiopolis

Monografias

Imágenes:

4BPBlogspot

El hecho de comprar incluye las siguientes etapas:

· Determinación de que, cuanto y cuando comprar

· Estudio de los proveedores y verificación de su capacidad técnica, relacionándolos para consulta.

· Promoción de la competencia, para la selección del proveedor vencedor

· Cierre del pedido, mediante la autorización del abastecimiento o contrato

· Seguimiento activo durante el período que transcurre entre el pedido y la entrega

· Cierre del proceso, luego de recibido el material, control de calidad y cantidad

Organización del Sector de Compras

Independientemente del porte de la empresa, algunos principios fundamentales deben ser aplicados en la organización del sector como ser:

· Autoridad para comprar

· Registro de compra

· Registro de precio

· Registro de proveedores

Las principales atribuciones del sector de compras son:

· Mantener actualizada la información de los proveedores registrados

· Efectuar las licitaciones de conformidad con las necesidades de la empresa, identificando en el mercado las mejores condiciones comerciales.

· Garantizar el cumplimiento de las cláusulas contractuales, mediante diligencia

· Mantener actualizados los registros necesarios de la actividad

Etapas del proceso

Las principales fases del flujo básico de la dirección de compras son:

Preparación del proceso: etapa que comprende la recepción de los documentos y el montaje del proceso de compra

Planeamiento de la compra: etapa que comprende la indicación de proveedores y la elaboración de condiciones generales y específicas.

Selección de proveedores: etapa que comprende la selección de proveedores para la respectiva competencia, considerándose la evaluación del desempeño de cada proveedor, involucrado en todos los atributos promovidos por la empresa, así sea durante la licitación o durante el pedido adjudicado, con el objetico de puntuación con méritos y deméritos.

Competencia: etapa que comprende la expedición de consulta, apertura, análisis y evaluación de propuestas, así como la negociación con los proveedores.

Contratación: etapa que comprende la decisión de la competencia, por medio de la ecualización de las propuestas, la consecuente negociación con el proveedor vencedor y la adjudicación del pedido.

Control de entrega: etapa que comprende la activación, por medio de la diligencia del proveedor involucrado, la recepción del material y el respectivo cierre del proceso.

Fuentes:

Definicion ABC

Gestiopolis

Clarin

Laboris

El Prisma

Imágenes:

Luis Miguel Manene

Supongamos que un período de recuperación de la inversión máximo aceptable para una empresa, sea de 4 años. Consideremos que un proyecto proporciona una entrada anual de caja de € 20.000 para los próximos 6 años y que la inversión inicial sea de € 70.000. Un simple cálculo nos mostrará que, luego de 4 años, el proyecto contribuirá con una entrada de caja de € 80.000 (4 años x 20.000 = 80.000). Por tanto el debería ser aceptado, porque su inversión inicial será recuperada en menos de 4 años.

Cuando son comparados 2 o más proyectos, aquellos con los períodos de recuperación mas breve, serán los preferidos. En tanto, los proyectos aceptados deben alcanzar el período/meta de recuperación de la inversión, plazo este que está previamente establecido.

La principal diferencia entre ese método y la tasa media de retorno es que los lucros líquidos son utilizados para la tasa media de retorno, en tanto las entradas de caja son usadas en el cálculo del período de recuperación de la inversión

Ventajas y Desventajas

El método del período de recuperación de la inversión tiene varias ventajas y desventajas. La principal ventaja es que este método es fácil de utilizar. No es necesario hacer cálculos complejos para encontrar cuantos años un proyecto demora para recuperar su inversión inicial.

El método del período de recuperación de la inversión, por su simplicidad, pude ser de gran valía para las mayores corporaciones multinacionales, así como las pequeñas empresas familiares.

Para tales empresas (las multinacionales), eventos políticos – tales como la nacionalización de la industria en un país extranjero- son las principales fuentes de riesgo. Como toma en cuenta acontecimientos políticos, o ciclos políticos, lo deseable es que el período de recuperación no supere los 4 años, o que sea inferior al período que nos queda con determinada administración gubernamental al mando.

La principal desventaja de este método es que el ignora completamente el valor del dinero en el tiempo. En el método del período de recuperación de la inversión, no existe diferencia entre el valor de un ingreso en caja de € 100 en el primer año y el mismo montante de entrada en caja un año después.

Además, el método del período de recuperación no toma en consideración las entradas de caja producidas luego del período en que la inversión inicial fue recuperada.

Por causa de esos severos obstáculos este método no debe ser considerado una buena herramienta si se trata de tomar una decisión definitiva sobre invertir o no, siendo una herramienta de aproximación a conocer el tiempo de recuperación que debe ser complementada con otras fuentes de análisis.

Fuentes:

Pymes Futuro

Mi Tecnológico

Wikilearning

El Prisma

Imágenes

Best Technologies SA

Implantado en un terreno de 25 mil metros cuadrados de frente a sus actúales instalaciones estará destinado a servir de base de operaciones logísticas del grupo empresarial en la zona norte de Portugal; este proyecto involucra una inversión total de ocho millones de Euros.

La obra tuvo que se ha iniciado, deberá estar finalizada para el mes de diciembre de este año, creando un edificio logístico que contemple las más modernas soluciones tecnológicas utilizadas en el sector y ampliando así el abanico de servicios proporcionados por Garland.

La estructura se planea con una altura de 12,5 metros y un área de almacenaje en rack de 10 mil metros cuadrados.

El nuevo edificio dispondrá aún de un intercambiador con un área de 2 mil metros cuadrados para el desarrollo de actividades logísticas de valor agregado e igualmente un área social y de oficinas con 1000 metros cuadrados, disponiendo en total de 23 decks de carga y descarga.

El edificio estará preparado para recibir todo tipo de productos disponiendo de sofisticados sistemas de detección y combate a incendios, de intrusión y control de acceso, así como video vigilancia.

Actualmente el Grupo Garland emplea más de 300 trabajadores y en 2010 fue registrado un crecimiento del orden de 10% en su volumen de negocios comparando con el mismo período de 2009.

El grupo está formado por la empresa Garland Navieros, Transportes, Tránsitos, Logística, Neumáticos y pallets.

2011 es aún un año especial, pues el Grupo celebra 235 años de historia, hecho que refleja la importancia de una gestión responsable en la vida y salud de una empresa.

Fuentes:

Garland

Wikipedia

El prisma

Imágenes:

Garland

El concepto de costo de oportunidad se refiere a una posible pérdida de ingresos por la elección de una alternativa frente a otra en el campo del almacenaje y logística. Su cálculo se puede hacer de acuerdo a la diferencia de rendimiento entre dos alternativas: la que de hecho se concretó y la que se habría concretado en caso que la opción hubiera sido diferente. Para examinar esta diferencia se debe tener en cuenta los ingresos y costes potenciales de dos alternativas.

Por lo tanto, el costo financiero del inventario se refiere a un posible rendimiento que el capital inmovilizado tendría, en caso que fuese invertido en algún otro proyecto de la empresa. En este caso, la inversión en otro proyecto sería la alternativa a la decisión tomada de invertir el capital en una cuenta de activo.
Para que el concepto sea más claro podemos imaginar un caso en que un pequeño empresario, dueño del inmueble de su tienda debe decidir si continúa o no con su negocio.

Es claro que, para que este comercio valga la pena, su resultado mensual debe ser superior a un posible alquiler de su propiedad, ya que de lo contrario sería mejor cerrar la tienda y alquilar.

En este ejemplo, el alquiler es visto como una alternativa y, por tanto, su valor potencial podría ser considerado como un costo de oportunidad de la utilización del inmueble para su negocio.

En términos más generales, consideramos que el costo de oportunidad de un activo se calcula multiplicando el valor de mercado por la tasa de oportunidad de negocio.

Fuentes:

Gestiopolis

Gerencie

ECO-Finanzas

ICESI

Imagen:

ElDaniSanchez

Los administradores de la logística y las operaciones constantemente se deparan con la necesidad de reducir stock, sin perjudicar el nivel de servicio, tarea aparentemente contraria a las enseñanzas de base en logística, relativa a los trade-off entre los costos de las actividades y el nivel de servicio.

El stock se destaca siendo un ítem objetivo para la reducción de costos, no solamente por su relevancia dentro del costo total frente al margen de las empresas, sino principalmente por el valor inmovilizado en esa cuenta de activo que afecta directamente la rentabilidad del capital propio.

Toda inversión genera un activo pudiendo ser financiada, o por un tercero (con su contrapartida en el pasivo), o por los accionistas (con su contrapartida en el patrimonio neto), o una porción de cada una de estas cuentas.

Así, la tasa de oportunidad es la media ponderada entre la tasa media de interés referente al pasivo (deudas y obligaciones) y la tasa de retorno esperada de los accionistas referente al patrimonio líquido, siendo utilizada como ponderadores a las respectivas proporciones de estas cuentas sobre el activo, conforme puede ser visto en la figura a continuación:

Figura 1 – ejemplo del cálculo de la tasa de oportunidad, considerando 60% del activo siendo financiado por el pasivo y 40% por el patrimonio líquido.

Otra posibilidad, en vez de utilizar la tasa de oportunidad de la empresa para calcular el costo financiero del stock, es considerar la tasa de rendimiento de una posible inversión, en el cual este capital pudiese ser empleado, o entonces, la tasa de impuestos de una cuenta de financiamiento del pasivo que pudiese ser abatida, caso este valor no fuese inmovilizado en stock.

Estas opciones son más apropiadas en análisis más profundos y puntuales que involucran el concepto de costo marginal, en un horizonte de corto plazo.

Fuentes:

Monografias

Contabilidad.tk

UNAL

ZonaEconomica

Imágenes:

1 – Naoon.com

2 – Elaboración Propia

Para este caso, el stock se valora en función del precio de compra, que en la mayoría de los casos, es un costo totalmente variable. Así, en un análisis de costo marginal, el mismo valor del activo podría no ser inmovilizado, en caso que este no fuese comprado.

Ya en una empresa industrial lo mismo no puede suceder con relación a los productos terminados, esto porque estos productos son valorados con base en el costo del producto vendido (CPV) que considera todos los costos industriales, tanto los costos variables como los de las materias primas, cuanto los costos fijos como los de depreciación de los equipamientos productivos.

Sin embargo, al analizar una decisión de corto plazo de producir o no una cantidad excedente para ser incorporada al stock, se debe considerar apenas los costos variables de producción, ya que los costos fijos ocurren independientemente del volumen de producción.

Como el costo de oportunidad esta ligado a diferencias entre la elección de una alternativa en detrimento de otra, es preciso analizar cual sería la otra alternativa. En el caso de la empresa industrial la alternativa sería no producir el excedente y no inmovilizar el capital.

Sin embargo, como el costo fijo por definición independiente del volumen producido, una cantidad menor acarrearía apenas un costo variable total menor, pues apenas este es proporcional al nivel de actividad (o sea, de producción).

Así, el capital que dejaría de ser inmovilizado correspondería apenas a la parcela variable de los costos de los productos no producidos.

De esta forma, para las decisiones de corto plazo el costo financiero debe considerar apenas los costos variables asociados a los productos y no al CPV que también incorpora los costos fijos, los cuales en el corto plazo ocurren independientemente al volumen de producción.
Ya a largo plazo, la división de los costos en fijos y variables no tiene mucho sentido. Esto porque en un horizonte más largo de tiempo, todos los costos pueden volverse variables por la alteración de la capacidad, con la compra o venta de maquinas, e inclusive por la contratación o dimisión de mano de obra, por ejemplo.

Fuentes:

Finanzas Empresa

EcoLink

Monografias

El Prisma

Imágenes:

Finanzas Empresa

Este resultado podría ser evaluado como un posible costo de la venta perdida, pero esto exigiría una parte de arbitrio en su medición. Una forma conservadora de evaluar este costo, no considerando las cuestiones relativas a la imagen de marca y la fidelidad del cliente, es evaluar exclusivamente el daño relativo a la no venta del producto por su falta de disponibilidad.

Volviendo al concepto de costo de oportunidad, la alternativa a la venta perdida seria tener el producto y con esto realizar la venta.
En este caso, la empresa tendría una receta referente al precio del ítem, pero en compensación también incurriría en todos los costos variables para hacer disponible el producto para su venta.

Esta diferencia entre el precio de venta y la parte variable de los costos de un producto es denominada como margen de contribución unitaria del producto –MCU-

Es importante notar que la MCU difiere del lucro unitario, una vez que esta desprecia todos los costos fijos, considerados irrelevantes a este tipo de análisis por ocurrir independientemente de la realización de la venta.

Entonces, el costo de oportunidad unitario de la venta perdida debido a la falta de un producto es igual a su MCU, aun no considerando las cuestiones relativas a la falla del servicio y repercusión en la imagen de marca que pueden ser evaluadas con mas exactitud por otros indicadores de performance no enlazados a costos, con mas frecuencia como el quiebre de stock, la disponibilidad media, el numero de días con stockout, etc.

Fuentes:

Gestiopolis

Gerencie

MarketingDirecto

PortalPymes

SlideShare.Net

Imágenes:

EconomiaManchega

Podemos estar tranquilos que el almacenaje continuará siendo (a pesar de los pronósticos que auguran su extinción) una función dinámica, dirigida por las fuerzas de mercado buscando la mejora continua, pero de forma alguna podemos pensar que esta área de la empresa podrá algún día desaparecer.

A continuación, desarrollamos brevemente lo que pensamos serán las tendencias en el campo del almacenaje para los próximos años, con base en nuestro estudio y casos estudiados a lo largo de nuestra actividad profesional:

ENFOCARSE EN EL CLIENTE

La mayoría de las empresas de éxito, de rápido crecimiento y ganancias escucha activamente a sus clientes. Conocen que el cliente desea valor y bajos costos a la vez que una alta funcionalidad. Su foco en la calidad va más allá de la producción, con entregas en totales condiciones de satisfacción en el tiempo acordado. Conocen que el almacenaje en si no agrega valor al producto, pero tiene la utilidad de ofrecer el producto correcto, en el momento correcto para volver el producto disponible al cliente.

CONSOLIDAR OPERACIONES

Solamente los fuertes sobrevivirán. Esta es la ley de la selva y prevalecerá no solo para las actividades de dirección de compras. Algunas organizaciones invierten en sí mismas, mientras las otras consumen sus ganancias. Recientemente se han visto muchas fusiones y adquisiciones lo que ha dado por resultado la condensación de los centros de distribución.

FLUJO CONTINUO DE MATERIALES E INFORMACIONES

Las Prácticas de manufactura desarrolladas en los 80’ demoraron una década para alcanzar la distribución física. Los fabricantes comprendieron una vez que habían establecido asociaciones con los proveedores, se simplificaron sus actividades de traslado y almacenamiento. La tendencia es hacia embarques más frecuentes y el aumento de las actividades de recepción, separación y embarques, generará una mayor demanda en los sistemas de movilización de cargas utilizado en los almacenes.

Esta tendencia incluirá nuevas maquinarias, transportadoras continuas, contenedores de dimensiones más adecuadas, entre otros. La demanda en los sistemas de almacenaje serán diferentes, pues los tamaños de las cargas movidas y almacenadas bajarán.

Al mismo tiempo, la proliferación de unidades diferentes en stock, exigirá más espacio de almacenaje y por causa de la consolidación, habrá mayores centros de distribución.

Tal como el flujo de materiales está volviéndose más continuo, el flujo de informaciones también lo está. Los sistemas de procesamiento de información Online sustituirán definitivamente al viejo y conocido “batch”

ÉNFASIS EN LOS SERVICIOS CUSTOMIZADOS

Si usted no hace algo para atender a sus clientes, alguien más lo hará. Aplique etiquetas personalizadas para los pedidos de su cliente, entregue en un embalaje personal, administre el inventario para él, vuelva sus mercaderías “listas para la venta” en el punto de distribución e inclusive haga transferencia de informaciones vía EDI.

USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Tal vez la tecnología más popular de almacenaje sea el código de barras y el uso de la radiofrecuencia. Naturalmente la informática es una herramienta, que cuando es adecuadamente utilizada, ejecuta una tarea de forma eficiente y eficaz.

Siempre que un material es movilizado por cualquier medio, podrá ser registrado automáticamente. El poder del ordenador es aprovechado para direccionar las actividades de seleccionar los recursos que hacen el mejor uso de estos recursos, al mismo tiempo que satisfacen las necesidades de los clientes.

Fuentes:

Wikipedia

Comercio Internacional

Medellin.Gov

Buenas Tareas

GS1PA

Imágenes:

Canias

La creación del sistema Toyota, se debe a tres personas: El fundador de la empresa y maestro de sus invenciones Toyoda Sakichi, su hijo Toyoda Kiichiro y el principal ejecutivo e ingeniero Taiichi Ohno. El sistema aumenta la eficiencia de la producción por la eliminación continua de desperdicios.

La base de sustentación del sistema de Toyota es la absoluta eliminación de los desperdicios y los dos pilares necesarios para eso son los conceptos de Just in Time y la “Automación”.

Los 7 desperdicios que el sistema busca eliminar son:

* Superproducción, la mayor fuente de desperdicio

* Tiempos de espera, se refiere a materiales que aguardan en fila para ser procesados

* Trasporte, nunca genera valor agregado al producto

* Procesamiento, algunas operaciones de un cierto proceso podrían ni siquiera existir.

* Stock, su reducción ocurrirá a través de su causa generadora

* Traslados y Movimientos

* Defectos, producir productos defectuosos significa desperdiciar materiales, mano de obra, traslados de materiales defectuosos y otros.

El sistema Toyota de Producción ha sido implantado en varias empresa en todo el mundo pero no en todos presenta similar tasa de éxito. La dificultad reside en el aspecto cultural. La herencia cultural y filosófica frente al trabajo que poseen los japoneses posee singularidades que son intransferibles a otros países con otras culturas.

El sistema de Producción en masa desarrollado por Frederick Taylor y Henry Ford al inicio del Siglo XX, predominó en el mundo hasta la década de los 90’. Este sistema buscaba reducir los costos unitarios de los productos a través de la producción en gran escala, especialización y división de tareas.

En tanto este sistema tenía que operar con stocks y lotes de producción elevados, se presentaban preocupaciones en cuanto a la calidad de los productos que de ella se obtenían, lo cual con el sistema de Toyota se mejoró de forma relevante.

Fuentes:

Wikipedia

MiTecnologico

Monografias

Imágenes:

Gestiopolis

Cada día más se ve la disminución de los stocks de forma sistemática ya que los métodos de respuesta rápida favorecen la producción de acuerdo a las necesidades.

Actualmente pueden ser utilizados programas de ordenador que asumen el control total del inventario y generan ganancias en productividad del orden del 15% y más.

El Director de compras podrá aumentar la asertividad de su inventario para alcanzar el estándar de mejora de orden superior.

Las máquinas de separación de pedidos (no nos referimos a los elevadores o seleccionadores) y las estanterías dinámicas para la separación sin papel, están volviéndose cada vez más frecuentes, agilizando el trabajo de forma sustancial y mejorando la atención al cliente.

El movimiento y almacenaje automático proveen mejorías tanto en la productividad como en la asertividad, conjuntamente con la reducción de los elevados costos de giro de inventario.

El servicio al cliente se está volviendo cada día un factor mucho más relevante, importando la entrega de los productos en el momento exacto, con las mejores condiciones en la cantidad correcta.

La simple mecanización, buscando el máximo posible de espacio, aumenta la densidad del almacenamiento.

Mirando hacia atrás, en los últimos años muchos pronosticaron la desaparición de los almacenes, especialmente cuando se dio la revolución del Just in Time, de la respuesta rápida, de la respuesta eficiente al cliente y de la entrega directa al punto de venta y la distribución del flujo continuo.

Temas comunes representados por estos programas provocaron en la imaginación de las personas un mundo sin almacenes. Pero los mayoristas consolidaron sus centros de distribución con base en sistemas de transmisión vía EDI, internet, etc.

Ahora de regreso en la realidad, tengamos la certeza que los almacenes continuarán desempeñándose con un importante papel en la cadena de abastecimiento y logística.

Fuentes:

Netlogistik

El Prisma

Monografias

Direct Industry

George524

Imágenes:

Malvarezonline

Durante el año 2010, se fabricaron 54.100 millones de latas en toda Europa.

La Asociación considera que la utilización de latas ofrece comodidad, eficacia en la cadena de suministro y una excelente conservación del producto envasado, tanto en embotelladoras, distribuidores y también en los consumidores.

Además de estas ventajas, la Asociación considera que las latas son “sostenibles”, ya que son fabricadas con materiales 100% reciclables, con los que su reutilización es constante tanto para nuevas latas como para otros productos. Las latas de bebidas son los envases más reciclados del mundo, agrega el informe.

El crecimiento de este tipo de envases fue de un 5.2% en 2010 con relación al año anterior en toda Europa. El informe de la BCME dice que a pesar de las condiciones económicas registradas en el 2009 en Europa, se ha experimentado un fuerte crecimiento en el mercado, mientras que el mercado de España y Portugal, la zona ibérica, se registró un retroceso ligeramente superior al medio punto, aunque, cabe agregar, que España se mantiene como el segundo país de Europa en latas y el primero en la línea de latas de refresco. Las ventas totales rondaron en 7.131 millones de latas.

El informe observa un crecimiento en las ventas de latas para refresco (7.5 %) que en la línea de latas para cervezas (3,2 %) El crecimiento en latas de cervezas ha crecido en los países escandinavos, Francia y Alemania. En tanto que en Austria, Reino Unido, Alemania, Turquía, Rusia y países escandinavos, han registrado un crecimiento en el consumo de latas de refrescos.

En Francia y países escandinavos, las nuevas líneas de producción han contribuido al fuerte crecimiento del sector y el sostenido desarrollo de las bebidas energéticas en toda Europa es también otro empuje al sector.

En Alemania se ha producido un incremente de unas 300 mil latas de bebidas a nivel doméstico, lo que se traduce en un 46% más que el año anterior. Según BCME, el hecho que dos de las principales cadenas de distribución han vuelto a ofrecer bebidas en latas y que dicha propuesta ha sido especialmente bien acogida por los consumidores.

Fuente

EuropaPress

BCME

Imagen

EduComputacion

La nueva envasadora horizontal promete ser la más grande diseñada hasta el momento, la seria BMK, con concepto modular que permite una anchura de sobre de 550 mm.Este nuevo modelo de envasadora horizontal rompe la barrera en cuanto a la anchura de sobre – 550 mm- y cumple con las normas más estrictas en materia sanitaria de toda la industria alimentaria del mundo.

Con un diseño sanitario ergonómico, permite el trabajo tanto de técnicos como operarios con una mayor facilidad, e incorpora los sistemas de control operario más moderno y avanzado para simplificar el proceso de su instalación y su funcionamiento.

La nueva envasadora horizontal es una máquina “Inteligente”, una máquina que permite ajustes HMI sin la necesidad de personal altamente calificado para la operación diaria.

La bancada abierta y el diseño limpio aportan una excelente accesibilidad y una mejor visibilidad y además, reducen el número de piezas empleadas en el diseño y fabricación de la nueva máquina.

Bossar Packaging S.A. es una empresa emplazada en la ciudad de Barcelona, España, que diseña y fabrica una amplia gama de máquinas envasadoras horizontales, con volúmenes de llenado desde 0,5 c.c. hasta 15 l. de productos sólidos, líquidos, granulados, pastosos y en polvo.

La empresa nace en 1992 con una excelente base de los conocimientos y de experiencia de sus profesionales con más de treinta años en el sector de las máquinas envasadoras horizontales. Desde su nacimiento, la compañía se ha convertido en una compañía multinacional líder en el diseño, desarrollo y producción de maquinaria envasadora horizontal. En el área de la industria alimentaria mundial.
Con una plantilla conformada por más de cien personas y más de setenta representantes y distribuidores quienes conforman la red comercial de la compañía y su presencia en diferentes partes del mundo.
Con su línea de máquinas cubre todas las demandas de los clientes, desde soluciones modulares económicas hasta máquinas de alto rendimiento, desde sobres planos hasta sobres doypack con forma, y una amplia variedad de accesorios como válvulas, zipper, etc.

Fuentes:

Bossar

Imágenes:

Bossar

Este proyecto, “Natal”, forma parte de una alianza en la que participan siete centros tecnológicos españoles para impulsar la investigación en el ámbito de las tecnologías del envase y el embalaje aplicadas a los productos alimentarios, desde el año 2007.

El objetivo del Proyecto Natal es la obtención de envases activos, flexibles, con efectos antimicrobianos y antioxidantes a partir de aditivos naturales resultantes de residuos agroindustriales, tales como los extractos de uva, ajo, cebolla, tomate o pimientos, aplicables a un amplísimo rango de alimentos y a procesos de conservación.

Procurar Films activos destinados a aumentar la vida útil en alimentos tan variados como pescados, embutidos, carnes rojas, frutas y verduras y quesos son las aplicaciones más inmediatas.

Las empresas que forman parte del proyecto están trabajando en áreas concretas como algas, residuos de tomate y vinificación, de la producción de aceite, y también de cebolla y pimiento asado.

Además, se han realizando el estudio de efectividad in vitro sobre diferentes tipos de alimentos, a fin de determinar la concentración necesaria para cada producto previamente a su incorporación al film plástico. Conjuntamente con la mejora de los procesos de extracción, se busca mejorar los procesos de estabilización de estos compuestos mediante “micro encapsulación”, y de purificación de los extractos, estudios de investigación efectuados por el Centro.

Paralelo del proyecto, y asociados a él, los centros han trabajado con extractos comerciales equivalentes a los que se están desarrollando en los centros y se ha evaluado su actividad antimicrobiana y antioxidante para la elaboración de films plásticos activos. Así, en la actualidad, los extractos seleccionados con posible actividad, y que son los que se están utilizando en la elaboración de envases y en el análisis de la actividad de los films activos son: extracto de uva, oleorresina de tomate y extracto de ajo. A su vez, se está trabajando con tocoferol y ácido ascórbico, dos de los principales componentes antioxidantes presentes en las algas.

Fuentes:

Efe

CNTA

Imágenes:

XI-A

La exposición estará estructurada en los siguientes núcleos temáticos: Transporte y Almacenamiento, Depósito y Equipamientos, Centros logísticos, y Tecnologías y Sistemas de información, Seguridady Protección y Previsión y Planificación.

Estos dos modulos son novedad en esta oportunidad.

Durante el desarrollo, se celebrarán también el certamen RFID, las Jornadas Europeas del Transporte Ferroviario y la primera edición del salón internacional ECO Transport & Logistics, con el objetivo de dotar a la cita más importante del sector con un compromiso medioambiental.

Seguridad y protección de los almacenes y de las mercancías

Actualmente las empresas de transporte y logística son igualmente valoradas en términos de seguridad y protección.

En los últimos diez años, los ataques y robos a camiones y plataformas logísticas se han recrudecido. Las perdidas están estimadas en toda Europa en el orden de lo ocho mil millones de euros.
SITL Solutions Logistiques dará prioridad en el tema , reuniendo a las empresas de la cadena de valor “seguridad, protección y gestión del riesgo”, como también a través de algunas conferencias. Empresas como: CEIA International, Niscayah, Securitas France, Securitas Alert Services, Park+, MPLC Technologies, CTS y Tapa lideres en el sector, han confirmado su participación.

Previsión y planificación, dos pilares de la cadena de suministro

Insertas en el difícil contexto económico mundial, las empresas del sector se están orientando hacia la supply chain global, con el objetivo de optimizar sus flujos, sin error, en todos los eslabones de la industria.

También SITL Solutions Logistiques amplía su propuesta con la creación de un pabellón dedicado a la previsión y a la planificación (APS, Advanced Planning and Scheduling Systems). Este tema también contarará con el respaldo de varias conferencias sobre la temática. Algunas de las empresas que conformaran este ámbito son Futurmaster, Dynasys, OM Partners, Syslife

Certamen RFID: el transporte y la logística en profundidad

El certamen RFID representa un valor añadido para los agentes económicos y se realizará en el área destinada a las Tecnologías y Sistemas de Información,

Se consideró necesario que en esta edición se concentrara ofertas y debates en forma exclusiva en temas de transporte. Treinta proveedores expondrán soluciones específicas.

El transporte ferroviario
El desafío sigue siendo considerable, ya que los usuarios buscan ideas innovadoras. Es por lo que SITL Solutions Logistiques repite este año la oferta con mayor duración .
Se apuntará más a la práctica que políticas y economías; las actividades estarán enfocadas a largas distancias, búsqueda de financiación, etc.
SITL Solutions Logistiques. ofrece este año la 1ª edición del salón internacional ECO Transport & Logistics.
Los temas a tratar serán flotas verdes y consumos energéticos controlados y eficientes; gestión sostenible especializada en el transporte y la logística , etc.

Otro de los acontecimientos previsto es la ceremonia de entrega del 11º Premio a la Innovación en el transporte y la logística,
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Fuentes e imágenes:

Ferias y Congresos del Mundo

SITL

1.Sistema ERP.(Enterprise Resource Plannig, o sistemas de planificación de los recursos de la empresa)

El sistema ERP está basado en la idea de ser el mejor sistema para el funcionamiento de una empresa.

Tienen como objetivo integrar todos los departamentos y funciones de una empresa através de un sistema de cómputo único que pueda servir a las necesidades de todos los departamentos. El costo de implementar el sistema, hardware, software, servicios profesionales y costos del equipo de colaboradores interno, puede llegar entre trescientos mil euros y más de dos millones.

Además de la implementación del hardware y del software correctamente, la capacitación del personal para usar dicho programa, implicaría entre uno y tres años. Algunos ERPs se pueden acceder através de módulos, aunque este forma podría implicar un costo muy elevado.

2. WMS (Warehouse Management System) o Sistema de Administración de Almacenes.

El propósito principal es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales en la empresa. El WMS utilizará una combinación de artículo, localización, cantidad, unidad de medida, e información de la orden para determinar el lugar del almacenaje, recolección de materiales y la secuencia para hacerlo.

Los factores que determinan la decisión de implementación de un WNS se relacionan con la necesidad de mejorar el servicio a clientes de la empresa brindado por el sistema utilizado, aunque el sistema no realiza en conformidad las “primeras entradas-primeras salidas”, croos-dopcking, wave picking, resurtido automático, rastreo de lotes, recolección automática de datos, control automático de materiales y equipos, etc.

3. Módulos de Control de Inventarios.

La Opción de Control de Inventarios es adquirir un software más reducido, más puntual, enfocado en una actividad del control del almacén, como , por ejemplo, la toma de inventarios, el control de activos fijos, control de materiales y equipos de un almacén. Este enfoque permite enfretar una necesidad concreta en un empresa de tamaño pequeño o mediano con una inversión inferior.

Fuentes

Wikipedia

Monografias

Imagen

TEC-Mex

código QR.

Un código QR (Quick Response Barcode) es un sistema para almacenar información en una matriz de puntos o un código de barras bidimensional.

Permite introducir mucha más información que el clásico código de barras y ampliar su aplicaión a diferentes áreas de cualquier compañía.

Los códigos QR fueron creados en Japón sobre 1994 por Denso-Wave, y su uso se ha visto incrementado con la aparición y desarrollo de la telefonía móvil inteligente, ya que la cámara que incluyen los teléfonos pueden captaro scannear el código QR y desplegar y mostrar toda la información contenida en él, abriendo una interesantísma oportunidad en las áreas de marketing y que ha sido puesta en práctica por numerosas empresas.

Los tipos de información que puede contener son variados: textos , vídeos, imágenes, enlaces a nuestra página web, etc.

De esta forma, un código QR en nuestros artículos y productos ofrecerá más y más precisa información e incluson la oportunidad de acceder a compras através de nuestra tienda virtual y con ello, ampliando nuestro horario de ventas a veinticuatro horas.

Estas mismas cualidades son muy aplicables a la gestion de stocks y almacenes. Con una simple foto al código QR nos permitirá sondear nuestro stock y darnos la información necesaria para la evaluación o realización de un nuevo perdido, que se realizará también con las virtudes y agilidad que el código QR ofrece a nuestro proveedro.

Como herramiento para la organización del trabajo, los códigos QR nos permiten también, através de una simple foto, acceder a la información sobre los últimos trabajos realizados, especialemente en el área de servicios y mantenimiento.

Si bien necesitamos de dispositivos que permitan la lectura de los códigos QR, las tecnologías en constante aumento y mejora nos permiten acceder en una fórma fácil y los costos tienden a la baja paulatinamente.

Con una amplisima gama de posibilidades de amplicación, cada organización debe evaluar cuáles de las opciones ofrecidas serán más útiles e ir incorporando en pequeñas y puntuales áreas, donde podrá ir extendiéndoas a diferentes áreas de la empresa.

El potencial aplicable de los códigos QR es por ahora, casi ilimitado.

Fuentes

Wikipedia

Códigos-Qr

Denso-Wave

Imágenes

Wikipedia

Siendo así, antes de pensar en seleccionar equipamientos para desplazar los materiales, se debe analizar la posibilidad de manipulación. El movimiento manual depende en primer lugar, del peso a ser trasladado.

Sacos de 60 Kilogramos son muchas veces manipulados y cargados, pero sin dudas, no es cualquiera que está capacitado físicamente para hacerlo.

En segundo lugar, el movimiento manual depende de las dimensiones del objeto a ser cargado y en tercer lugar, y no menos importante, también depende de las distancias a ser recorridas en el movimiento.

Normalmente para cargas de pequeño o mediano porte, el movimiento y arreglo en los equipos de manipulación se hacen manualmente. Si la distancia es corta, la carga puede ser llevada en la espalda (como el caso de los sacos de cemento por ejemplo), en las manos por una o más personas, enrollada (en tambores) o arrastrada (fardos o cajas), dependiendo del peso y el volumen.

Si el peso es pequeño, como máximo en torno de los 5 kilogramos y se dispone de un cierto número de personas, el movimiento puede ser hecho por una “cadena humana”, de mano en mano formando una fila.

Los sacos son diseñados para la manipulación. El cuidado que se debe tener es eliminar cualquier punta o salientes, por ejemplo que puedan existir en los pallets, carrocerías, estantes o tablas de protección de la humedad del piso, y para evitar perforaciones especialmente en bolsas de papel por ejemplo.

Recomendaciones para los embalajes movidos manualmente:

1 – Cajas de cartón son del tipo más común de embalajes movidos manualmente dependiendo del tipo de piezas y productos que contienen.

2 – El embalaje precisa ofrecer una protección adecuada a las piezas, a fin de que lleguen con seguridad a su destino.

3 – El peso bruto del embalaje no debe exceder los 30 Kg. Debe poseer una forma tal que pueda ser manipulada por una sola persona.

4 – El embalaje necesita ser seguro de tal forma que su contenido no se derrame o caiga y su método de cerrado no debe volverse un riesgo a la seguridad. En algunos casos grampas u otros materiales para sellar al caja de cartón no deben ser utilizados.

Fuentes:

Wikipedia

CEA-IFAC

Monografías

Imágenes:

GalleteríaDally

La filosofía Lean (en inglés ágil o sin grasa) se basa en herramientas que incluyen procesos continuos de análisis, producción y elementos y procesos del estilo poka-yoke (a prueba de fallos o también conocido como “anti-tontos) Estos conceptos son trasladables a los procesos administrativos y también a los de los servicios.

El desafío es saber detectar y diagnosticar cuáles son realmente esos “desperdicios”.

Los siete tipos de desperdicios.

• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• transporte
• exceso de procesado
• inventario
• movimiento
• defectos

Lo más significativo del proceso de costes es su cálculo al momento del diseño del producto. Los diseñadores trabajan con materiales y procesos conocidos y seguros sobre otros materiales más baratos. Este principio reduce los riesgos del proyecto pero a expensas de aumentar los riesgos en los campos financieros y la disminución de los beneficios. La validación del diseño se realiza a partir de desarrollar y repasar listas de verificación.

Las claves del Lean Manufacturing

Calidad perfecta: detección y solución de defectos desde el origen , buscando el “cero defectos”

Despilfarro Mínimo: toda actividad que no añada valor o seguridad son eliminados. La mayor optimización de la gestión de recursos escasos como capital, espacio y operarios.

Mejora Continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad e información compartida en todo sentido.

Procesos “pull” (en el sentido kaban): los productos son solicitados por el cliente final, no a la inversa.

Flexibilidad: producción rápida de variedades de productos, sin obviar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

Relación a largo plazo con proveedores, mediante la construcción y mantenimientos de una relación con ellos que incluya el compartir riesgos, costes e información.

La filosofía Lean se podría describir básicamente como la forma o el camino para la obtención de cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta y reduciendo al mínimo el despilfarro y con una mentalidad abierta y actitud flexible y alertas para realizar cambios cuando sean procedentes y necesarios.

Fuentes

Wikipedia

MaterialBiz

Monografías

Imágenes

Zenempresarial

En esta red fluyen, se transforman, distribuyen y venden materias, servicios y productos, pasando por recursos y también servicios.

Ahora bien la Supply Chain Management es el campo en la dirección de empresas que se encarga de la gestión de la red de empresas de suministros.

El motivo que ha llevado al desarrollo de esta área es que varias empresas se han dado cuenta que para satisfacer a sus clientes, deben interactuar en forma más cercana, integrándose, con la red de proveedores y puntos de comercialización de sus productos, provocando la reducción de costos, reducción de plazos de entrega y también para brindar un mejor servicio a sus clientes.

La mejor de las interacciones entre porveedores y comercializadores deben ser gestionadas en formas más eficientes y eficaces. Para ello, debemos ampliar la visión de la empresa más allá de los límites de la organización y enfocarse en la forma de mejorar la interacción de otros actores en el proceso.

Una excelente gestión de la Supply Chain Management logra la diferenciación y un buen posicionamiento de una empresa.

En segundo lugar, en un entorno más global, la Supply Chain Management cobra aún más importancia ya que las empresas deben decidir donde comprar sus materias primas, o dónde diseñar sus productos; lugares donde producir esos productos o servicios, y formas de entrega, etc.

De esta forma, y teniendo en cuenta el proceso de globalización característico de nuestro momento histórico, muchas empresas comienzan a diseñar su SCM evaluando el aprovechamiento de las ventajas que diferentes regiones brindan, como bajos costos para la producción en China o América Latina; desarrollo de productos en Italia, India y EEUU, y esto también es posible y se basa, en el desarrollo de las tecnologías, sobre todo en lo que tiene que ver con las comunicaciones y los avances en los transportes y la gestión de logística.

Fuentes

Gestiopolis

Wikipedia

Monografías

Imágenes

Godependable

Previo a la incorporación, el análisis de cómo se está desarrollando la operativa puede dar resultados muy buenos sin grandes gastos de dinero. Aquí van 10 tips para la mejora de la gestión previo a la inversión en nuevas tecnologías.

1. Ubicar y registrar las verdaderas causas que generan los atrasos (veces que se va a un mismo lugar, interrupciones al operario, tropiezos entre operarios etc.)

2. reducción del tiempo empleado en el recorrido de los piqueadores. Las estadísticas muestran que dicho tiempo emplea el 80 % del tiempo empleado. La creación de una segunda línea delantera de picking, donde se utilizarán cajas completas o abiertas.

3. Ubicaciones de los productos en relación al área destinada a picking. Emplear conceptos como volúmenes sobre frecuencia en el pedido de un producto; tamaño, peso y productos asociados y su ubicación en relación al área de picking, Asignar áreas a grandes clientes, etc.

4. Ubicar los productos sobre nuevos criterios y están atentos a los movimientos del mercado, Los productos varían la demanda por temporadas y otros desaparecen; tener la constancia de ir actualizando mediante formas analíticas las distribuciones de los productos. El preparado de varios pedidos a la vez también es una forma de reducir atrasos.

5. mantener el stock de cada producto reduce la eficiencia en tiempo de un piqueador cuando va al lugar y lo encuentra vacío. Impedir que el stock disponible no llegue a menos de un 50 % de la demanda normal del producto, por lo menos en una semana. Este concepto varía según cada compañía.

6. Relevar el equipo que cuenta en su almacén. Quizás no esté empleando el correcto para el tipo de productos que maneja. Implementar sistemas de rieles y transportadoras para ciertos artículos de manejo en grandes cantidades a en cajas cerradas podría ser la solución.

7. Mantener las cosas simples. Los productos a mano, buenos marcadores y etiquetas señaladoras, así también como todo lo que pueda simplificar en la búsqueda y confirmación de haber elegido el producto correcto, reduce el tiempo empleado para la elaboración del pedido.

8. Los productos sueltos consumen mayor tiempo que aquellos que están en ballets o cajas completas, al no emplear tráfico manual, conteos y empaquetado. Incentivos a los clientes en ordenar cantidades eficientes para el picking puede ser una de las soluciones.

9. Mejorar el entrenamiento y ofrecer incentivos significativos alentará y mejorará la velocidad y la exactitud del pedido. Estos incentivos deberán estar basados en estándares de productividad. Son más efectivos los incentivos grupales que los individuales. Que los trabajadores opinen sobre qué tipo de incentivo les atrae los hará más comprometidos con las metas.

10. Luego de analizar e implementar los cambios de procedimientos, evalúe la implementación de nuevas tecnologías. En muchos casos la implementación de ambas será la solución para mejorar la productividad.

Fuentes

Wikipedia

Enfasis Logística

Imágenes.

SoloStocks

El servicio está diseñado para el envío y la recepción de facturas y también, para toda documentación confidencial en forma ágil y segura.

La tecnología aplicada de Twindocs supone dos grandes ventajas: para la empresa, la cual evita el uso de papel y gastos de envío y para el usuario. Quien evita recibir facturas en papel y centraliza en un único buzón digital todos los movimientos de su gestión.

La aplicación del programa, como es lógico, solo requiere de una conexión a internet. El sistema promete seguridad, privacidad y confidencialidad.

La transferencia es de forma cifrada a los servidores con Rackspace, dando la garantía necesaria para la originalidad del documento, la no manipulación del mismo y la identidad del remitente. Además agrega un adicional que evita el spam. Como beneficio también ordena y clasifica en forma automática todos los documentos que recibe, mediante una simple administración de reglas.

Cada documento dispone un máximo de 20 MB de tamaño y el buzón tiene una capacitad total de 1 GB.

La empresa ya está operando en España y ha firmado importantes acuerdos con empresas españolas de primer nivel y anuncia la firma de acuerdos similares con otras cien empresas de características similares.

Acceso para la Empresa

Mediante un simple registro en Twindocs, las compañías que deseen implementar el programa en sus compañías acceden al él.

Acceso para el Cliente

Para la recepción de documentos, el usuario debe seleccionar a la compañía como emisora y con un código identificatorio aceptarán la recepción de las mismas. También accede al programa registrándose y bajándolo de la web.

Cada compañía decide qué tipo de formato de los documentos es el que envía. Esto supondrá un importante ahorro en la remisión de documentos a sus clientes, y además aporta el beneficio de una reducción muy importante en el volumen de papel empleado.

Para el cliente el servicio implica un coste de casi € 1, eso podría no hacerlo tan atractivo por un servicio que accederían de varias formas, tanto físicas como electrónicas, aunque el gestor unificado aporta reducción y simplicidad a la hora de administrar el pago de facturas o la recepción de documentación importante y mucho más ágil.

Desde el aspecto de almacenamiento de documentación y el mobiliario clásico de archivos tendrán un importante cambio estético.

Fuentes:

Wikipedia

RackSpace

Twindocs

Imagen

RackSpace

Pensemos en la página web como un iceberg, donde la parte visible (página web) es la parte más pequeña, y el back office (la trastienda de la empresa) la más grande.

¿Cómo definimos backoffice? Lugar donde tienen lugar las tareas administrativas destinadas a la gestión de dicha empresa y que no necesariamente tienen contacto directo con el público (contabilidad, informática, recursos humanos, etc.)

La página web tendrá un formato y una funcionalidad que sí será tarea del diseñador web, pero el o los contenidos, es una tarea de la empresa, que necesariamente incluirá a casi todos los departamentos de la compañía, el backoffice.

El contenido, tanto en imágenes, textos, logotipos, etc., es un trabajo que deben realizar nuestros colaboradores, a partir de conocimiento de la parte interna de nuestra compañía.

Quienes realmente conocen nuestra empresa, nuestros productos y nuestros clientes somos nosotros mismos.

Lo fundamental en la organización de dicho proyecto, es tener pautas bien definidas que deberemos tener en cuenta y seguirla como hoja de ruta obligatoria.

Las pautas consisten, en principio, en realizar plantillas que contengan información básica de cada producto o servicio que vayamos a publicar en nuestra página web. Asociar la imagen al producto, como la longitud y contenido de los textos, debe ser valorado por cada uno de los productos que publiquemos.

Nuestra experiencia y conocimientos de los productos nos lleva a exponer ventajas y características que, consideramos importante realzar y mostrar a los clientes y potenciales clientes: conceptos como qué aportará a la productividad de la empresa o beneficios sobre la competencia, harán que nuestro cliente ingrese a nuestra compañía a través de la nueva puerta que en definitiva es la página web.

El reto en la descripción es poder brindar la información exacta que permita satisfacer la curiosidad primaria del cliente y que no generar desinterés que lo haga abandonar nuestra página.

Una solución puede ser agregar enlaces que permitan ampliar la información para aquellos clientes que estén interesados en hacerlo.

Además de esta información puntual, también debemos generar un espacio donde hablemos de nuestra empresa en líneas generales: a qué se dedica, motivos que muestren por qué deben elegirnos. Muy importante es la información que permita ubicarnos rápidamente, como dirección, teléfonos, e-mail e incluso mapas y forma de llegar fácilmente a nuestra compañía.

No hay que olvidar que también nuestra página será de referencia y consulta para los que ya son nuestros clientes: áreas reservadas para clientes ya registrados, consultas puntuales, novedades, posibilidad de realizar pedidos, es una forma de conservarlos. Los contenidos de calidad y su correcta y atractiva presentación nos acercará a nuevos clientes, que es sí una razón importantísima de nuestra página web.

El segundo paso luego de la página web básica, es la creación de nuestra tienda virtual, pero eso será para otra entrega.

Fuentes

Wikipedia

InfoPymes

Monografias

Imagen

Espartek

Considerando que almacenaje es la administración del espacio que se dispone para mantener los stocks, luego nos damos cuenta de que se trata de una actividad que requiere un alto grado de planificación pues cuando tratamos con almacenaje estamos relacionados directamente con algunas condiciones claves para su desempeño satisfactorio como:

• Localización: Donde se recomienda priorizar estructuras de almacenado como la buena localización geográfica con vías de acceso facilitado de forma que beneficie el tránsito de los medios de transporte.
• Espacio físico: El tamaño (dimensión) del área destinada al almacenado debe ser compatible (suficiente) para lo que se destina y que facilite las operaciones internas de movimiento de cargas y los medios de transporte a ser utilizados.
• Arreglo físico: Utilizar en la estructura de almacenado lo que mejor se adecúe a las necesidades y características de los productos, buscando optimizar los espacios que posibiliten recibir mayor cantidad de ítems con la menor cantidad posible de movimiento interno, así como analizar la mejor opción de transporte interno para trasladar esos productos, facilitar accesos y reducir movimientos innecesarios de trabajadores involucrados en la operación, disminuyendo de esta forma puntos de fuga y reprocesos.
• Sistema de información: Se refiere a las tecnologías aplicadas para el gerenciamiento del almacenado, operar con sistemas TI que mejor se moldeen para la actividad desarrollada, primando por eficiencia en controles de recepción y expedición, localización de ítems, transferencia de productos, kanban electrónico, EDI, etc.
• Recursos humanos: Representan gran parte del costo total, de esa forma, debe estar compuesto por personas calificadas aumentando las chances de éxito del emprendimiento.

El almacenado posee aún un aspecto de elevada consideración que es la capacidad de causar impacto directo en los costos del negocio como un todo, pues asimila significativa parte de los costos logísticos considerados a la cadena como un todo.

Puede ser justificada la opción por el almacenaje de productos sea en cualquier fase (materia prima, semi terminado o terminado), por la autonomía que se puede ganar sobre la línea de acción a ser tomada frente a las prioridades aparentes del mercado como: variables involucrando el mercado de transporte cuando de sus oscilaciones, administración entre demanda y oferta, auxilio estratégico para el proceso de producción y como apoyo comercial y herramienta de marketing.

Partiendo hacia un análisis más detallado observaremos que cuando hablamos en reducción de costos de transporte, tendremos la intensión de ver los valores gastados en movimientos innecesarios o excesivos de los productos a lo largo de la cadena, lo que obviamente causará costos agregados al producto final, donde estratégicamente la opción para el almacenado operativo bien aplicado, puede ser una alternativa interesante también de forma económica.

La coordinación entre demanda y oferta, sirve mucho para estudios de procesos productivos que trabajan con estacionalidad de sus productos, visto que la coordinación entre demanda y oferta desproporcional se vuelve muy cara para el conjunto del negocio, donde el almacenado para estos momentos puede proporcionar producción regular lo que podrá ayudar mucho en la ecualización de los costos medios.

Como requisito básico en almacenado, no podemos dejar de citar que el éxito de esta actividad depende también mucho de la agilidad de la etapa de recepción y expedición de los productos, donde el sistema rápido de transferencia de carga buscado para inmovilizar el menor tiempo posible los medios de transporte, es factor decisivo para el éxito del proceso.

La definición por el almacenaje es una decisión estratégica que pasa por una amplia planeación, considerando las necesidades y el nivel de servicio que se desea ofrecer al cliente.

Fuentes:

Programa Empresa

Monografias

BIAS

Wikipedia

SlideShare

Imágenes:

LogisMarket

Detectar las verdaderas razones que generan los problemas de las empresas depende directamente de preguntas correctas a las personas involucradas. Los problemas actuales son muy diversos. Consultor alguno en el planeta sabrá cómo resolverlos de repente.

El consultor tendrá que ser mejor en diagnósticos que el Dr. House, de la serie americana de los Estudios Universal, pues no siempre las evidencias están a la vista.

La consultoría tradicional tiene mucho del mal hábito de buscar chivos expiatorios. Cuantas situaciones muestran que no es así como las cosas funcionan. Es necesario penetrar en los problemas y descubrir sus verdaderas causas antes de intentar apenas eliminar los síntomas.

Supongamos que desee descubrir por qué los lucros de una empresa no fueron suficientemente altos. Un consultor tradicional verificará cuales sectores no dieron rentabilidad y probablemente de forma impiadosa, aconsejará a la dirección de que se libre de los gerentes de éstas áreas, liberando así de la carga y lastre inútiles del navío que se está hundiendo.

Si hubiese este consultor aprendido a mirar un poco más insistentemente alrededor, jamás se dejaría hipnotizar por la meta que está intentando alcanzar.

El habría descubierto que el papel de los gerentes no estaba claramente definido, o que muchos funcionarios fueron guiados de forma tan estrecha para alcanzar sus metas que no tienen tiempo o condiciones suficientes para hacer uso de sus reales talentos, e inclusive, que los líderes mal saben orientar sus subordinados a resolver los problemas y por eso pasan la mayor parte del tiempo corrigiendo cosas que ellos (los líderes) deberían hacer pero no hacen.

Una fórmula que funcionó 20 o 30 años atrás en consultoría puede no merecer la adhesión sin que se comprenda como se adaptan, e inclusive si se adaptan, a los tiempos de hoy.

Haciendo consultoría en los diversos departamentos de una empresa, incluido el departamento de compras, hemos visto de forma asustadora que las personas en su trabajo generalmente no saben con claridad que deben hacer. Y mucho menos la gran parte de los gerentes. Es una pena.

Ellos se sienten obligados a saber y como no saben, comienzan a hacer cosas, a decidir aleatoriamente, a implantar ideas, todo eso en base a la adivinación.

Y así es que las cosas no salen nunca bien.

Fuentes:

Monografías

Wikipedia

Ser Consultor

NRG Consultores

Imágenes:

SiseMx

Según él, estamos en medio de un “apagón de mano de obra”, término cuya utilización comienza a expandirse por todos los medios. Esta dificultad operativa, ya sería suficiente si no viniese de la mano del desinterés generalizado por el trabajo.

Existe un choque, según él, entre las necesidades empresariales más inmediatas y las ansias personales de los nuevos contratados.

Valores que educaron generaciones pasadas, se volvieron leyendas en esta década. Están olvidados Las personas trabajaban por necesidades básicas por la dignidad que el trabajo traía.

Hoy, según la visión de este funcionario que estaba entrevistando, esto poco cuenta para los jóvenes trabajadores. La poca diferencia de edad con sus padres les da la certeza de encontrar alguna comida en el refrigerador, ropas en el armario y el control remoto de la TV sobre el estante. Todo está a la distancia de un click.

Estudiar es obligatorio, pero es posible estar “haciendo la plancha”, porque Google tiene todo. Solo apretas Ctrl + C y Ctrl + V y esto resuelve cualquier problema.

El desafío a ser vencido se restringe al acceso a nuevos video juegos lanzados para una generación cuya visión del futuro no sobrepasa los 30 días, tiempo largo por demás frente a la velocidad de las innovaciones tecnológicas.

Respeto? Ni siquiera a veces por los padres. La televisión formó su opinión en tanto los padres no tuvieron tiempo para educarlos. La niñera es la madre sustituta de algunos, les hizo pensar que ganar lo suficiente para vivir es fácil y rápido, en una forma coloreada y chic, donde el bueno sufre y el bandido no siempre le va mal. Vale todo para esta generación 2.0.

Como encarar esta realidad? Tal vez la respuesta esté en un estudio más profundo de los programas sociales que parecen competir con el trabajo.

El contraste de ideas y principios ya es ineludible. En tanto esto, la mano de obra que es buena y todo el mundo la necesita no aparece. ¿Producir nuevos atractivos lo resuelve? ¿Valorizar los talentos activamente? Difícil, todo parece no funcionar.

Sin embargo, mantenerse competitivo en el mercado actual pasa por estas cuestiones al mismo tiempo en que la economía se abre para los productos oriundos de países donde los derechos de los trabajadores y tributos son ridículos si los comparamos a los Europeos o Americanos.

Este funcionario concluía su idea con otra duda: ¿habrá un líder capaz de resolver tamaños impases?” Y esa es la pregunta que también le dejamos a usted lector, aguardando su reflexión

Fuentes:

America Economia

Libro: Evolución histórica de la migración internacional contemporánea – Javier Urbano Reyes – 2005

Libro: La fragilización de las relaciones sociales – Jacques Donzelot, Ian Parker, Judith R. Walkowitz, Julia Varela, Erica Burman y Jaime Pastor – 2007

Libro: Familia y cambio social en la España del siglo XX – Dolores López Hernández, Neus Caparrós Civera – 2006

Imágenes

Lola diseño

· Definir la estrategia de compras de la empresa en términos de categorías de productos, cantidad, calidad y precio.

· Elaboración, implementación y control de las compras

· Conformar una cartera de compradores

· Establecer los procedimientos de aprovisionamiento

· Negociar con los proveedores más importantes

· Poner en marcha un sistema de referencia agrupando los proveedores por familias y/o grupos de productos.

· Garantizar la mejora continua en los procesos de compra

La formación y experiencia requerida y/o deseada para un profesional de compras que se pueda desempeñar con éxito en ésta área de la empresa deberá ser:

Formación superior en el área de gestión o marketing, los candidatos a director de compras deben reunir cualidades de gestión y negociación. Este puesto es ejercido cada vez más en un contexto internacional que exige dominio de varios idiomas. Estas cualidades raramente enlazadas al desarrollo de la función de compras en todas las empresas, hacen con que los compradores sean muy buscados como profesionales actualmente.

En los minoristas, muchas veces estos puestos son ocupados por antiguos compradores de una línea de productos, pasando posteriormente a asumir responsabilidades de departamentos de compras. Un director de compras posee una experiencia mínima de por lo menos 6 años concretando operaciones de compras.

Tradicionalmente las relaciones entre compradores y proveedores se basan exclusivamente en el precio.

Hoy en día, la función de compras puede estar presente inclusive en el desarrollo de proyectos y productos comercializados por la empresa. El comprador transfiere toda su responsabilidad al proveedor, apoyándolo en la mejoría de los procesos y producción para obtener los precios acordados.

Fuentes:

ChileCompra

Laboris.Net

Revista la Barra

Monografias

Imágenes:

Taringa

En tanto, algunas empresas visualizaron más allá de los mitos que cercan la tecnología  RFID (“radiofrequency  identification”) y se decidieron a arriesgar y experimentar las ventajas de la tecnología en el propio día a día.

Unas con el fin de prepararse para el futuro, otras para ganar productividad en determinadas etapas de sus operaciones.

HP y Cannon son algunas de esas empresas que conquistaron no solo excelentes resultados con la implementación del RFID, como así, rompieron paradigmas en relación a la tecnología de identificación.

Como funciona

La tecnología de radiofrecuencia está presente en HP desde la fabricación de las impresoras hasta la expedición y el embarque de sus productos. En la primera etapa de producción, una etiqueta electrónica conteniendo el código EPC es colocada en el chassis o la pieza principal de la impresora para que los lectores puedan rastrear equipos con fallas durante las líneas de montaje, permitiendo la corrección antes de que el producto sea terminado o embalado.

Posteriormente la tecnología es empleada en las operaciones de almacenamiento, localización y separación de los productos.

Recientemente, HP desarrolló una tecnología móvil para realizar el inventario del almacén.

¿Por qué dio resultado?

Rompiendo tabús, la empresa no desistió del proyecto mismo con los desafíos que la RFID imponía.

El precio fue uno de esos desafíos. HP no se intimidó con el sentido común de que la tecnología era cara y fue en búsqueda de soluciones con precios más accesibles, tanto que al principio utilizaban etiquetas de USD 1 de costo y ese precio en la actualidad es de USD 0,10 por unidad.

HP también se preocupó en ayudar empresas locales a desarrollar la tecnología de elaboración de este tipo de etiquetas del tipo, promoviendo incentivos fiscales y demás con los organismos correspondientes en cada país.

Resultados

Además de ganar relevancia como centro de referencia, HP también logró agilizar la operación y reducir pérdidas. Los productos perecederos como los cartuchos de impresora, pasaron a ser fácilmente identificados y dejaron de vencerse en stock

La empresa gracias al RFID también redujo en 12% los tiempos de embarque de los productos y en 17% los tiempos de inventario y eliminación de los errores de registro de las transacciones además de implementar el “real-time” en el movimiento interno de los productos, resultado de la agilidad de las transacciones sistémicas.

La gran ganancia es la eliminación del análisis de la operación por medio de promedios, volviendo las evaluaciones y las acciones más precisas y enfocadas.

Fuentes:

Rumbo Sistemas

Wikipedia

Madrimasd

Imágenes:

Prodintec

También, el sistema de costeo mejora el control proporcionando información sobre los costos de cada departamento de manufactura o proceso.

El costeo por órdenes es un sistema de costeo que proporciona un registro separado para el costo de cada cantidad de producto que pasa por la fábrica. A cada cantidad de producto en particular se le llama orden. Un sistema de costeo por órdenes queda mejor en las industrias que elaboran productos, la mayoría de las veces con especificaciones diferentes o que tienen una gran variedad de productos en cantidad.

Muchas empresas de servicios usan el sistema de costeo por órdenes para juntar los costos asociados al proporcionar sus servicios a los clientes.

Algunas características de los sistemas de costeo por órdenes se dirán a continuación: Se acumulan por cantidades, producción bajo pedidos específico, no se produce normalmente el mismo artículo, Ejemplos: Despacho contable, constructora, editora, envases con diseño específico.

El costeo por procesos es un sistema en lo cuales, los costos se juntaran para cada departamento o proceso en la fábrica. Un sistema de procesos encaja más en las compañías de manufactura de productos los cuales no son distinguibles unos con otros durante un proceso de producción continuo.

Algunas características de los sistemas de costeo por procesos se mencionan a continuación: Se acumularan por departamento, la producción es continua y homogénea. Ejemplos: Refinería de petróleo, refrescos, medicinas, lamina, cubetas, juguetes, pantalones.

Fuentes:

El Prisma

Los costos

Imágenes:

Precios de transferencia

De hecho, el inventario es un documento físico o conteo de las estadísticas de los materiales que ya existen, para hacer frente a la existencia de los archivos enumerados en el Banco de datos de material o materiales.

Algunas compañías le dan el nombre de inventario físico porque es unas estadísticas físicas o tangibles de los que figuran en el balance de la empresa y para poder diferenciar la existencia en la FE.

El inventario físico se realiza periódicamente, por lo general al cierre de cada período fiscal de la empresa, a efectos de balance. En ese momento, el inventario se hace a través de la empresa en la bodega, en las secciones en el embalse, y entre otros.

El inventario físico es muy importante por las siguientes razones:

1. Nos permite analizar las diferencias entre las existencias en la FE y las existencias físicas (número real en existencia).

2. Nos permite analizar las diferencias entre el inventario físico de contabilidad en valores monetarios.

3. Nos proporciona la aproximación del valor total de las existencias (contabilidad), para fines de equilibrio, cuando el inventario se realiza cerca del final del año fiscal.

La necesidad de un inventario físico se basa en dos razones:

1. el inventario físico cumple con los requisitos fiscales necesarios, debe ser transcrito en el inventario, con arreglo a la legislación.

2. La contabilidad del inventario físico satisface la necesidad de verificar, de hecho, la existencia del material y la aproximación del consumo real.

Fuentes:

Smetoolkit.org

Navactiva.com

Imágenes:

Ciclog

Para determinar los medios de almacenamiento fijo o móvil se deben determinar si los productos serán colocados en estantes en una forma compacta o bloque. Puede haber ubicaciones de bloque plataforma (por ejemplo, plataforma encuentra o de estanterías por gravedad), pero siempre es más barato utilizar la solución sin estanterías que el material es automático de apilamiento.

Almacenamiento convencional es el que más ampliamente se utiliza en casi todos los sectores industriales y se caracterizaron por la poca utilización de los mecanismos, el uso de la tecnología común y una mayor utilización del trabajo.

Para el movimiento de cargas: los equipos de versatilidad y flexibilidad que más frecuentemente se utilizan son: contrapesada camiones, apiladoras, recoge pedidos y paletas. Para los medios de almacenamiento se utilizan estantes convencionales con o sin base y de diferentes alturas para poder lograr la máxima adaptación a los paquetes. Los tipos de ubicación son de bloque o plataforma compactos.

Se caracterizan por su flexibilidad, que puede almacenar en general cualquier tipo de bienes. Los cambios son rápidos y económicos. Para obtener una mayor optimización de la utilización de máquinas, utiliza sólo un tipo de máquina para cargar, descargar, localizar y desasignar. Bajo el uso de volúmenes de almacenamiento de información disponible necesitan corredores grandes para maniobrar de camiones, reducción de la altura que se solía utilizar para el orden de apilamiento, Inestabilidad de carretillas elevadoras para buscar paquetes a gran altura.

Fuentes:

Web Taller

Navactiva

Hackingballz

Imágenes:

Retelab

La función de compras, que cubre todo el trabajo necesario para adquirir material, suministros y servicios para la organización, desarrolla junto con los esfuerzos de la producción de “función” fabricar o procesar el producto; con la “función” de las ventas a distribuir; y otras “características” ejecución su parte de un esfuerzo global organizado.

La relación con la dirección general es a través de los informes de las actividades de compras en lo que respecta a todas sus funciones para determinados períodos de tiempo y conceptos para artículos grandes. Estos informes tienen elementos estadísticos de entrada de los mercados y la posición de la organización antes de ellos, lo que permite la evaluación para mejorar el desarrollo general de la organización. Esta es la función del grupo dedicada a la fabricación del producto, o fabricarlo, procesa las operaciones de refinación.

Compras y producción comparten la obligación igual y doble de gestión: los dos son los responsables de los gastos. El costo de producción, rendimiento depende mucho de la capacidad de compra para obtener el máximo valor de moneda desgastada. Relaciones armoniosas dependen de la confianza mutua y la cooperación entre ambos departamentos, engendrado por la comprensión compleja de privilegios y objetiva de la otra.

La relación entre compras y ventas puede ser estrecha y vital. El papel de ventas es el vender el producto final de los esfuerzos de la organización; el éxito de los esfuerzos de ventas depende del producto, el precio, la cantidad y la confiabilidad de la entrega, por lo tanto las ventas dependen de la eficacia de su departamento de compras.

Fuentes

Gestiopolis

Monografias

Slideshare

Buenas Tareas

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ConsulTek

Las adquisiciones en una empresa se suelen obtener los productos al menor costo y de gran calidad, siempre teniendo en cuenta las pérdidas y daños que pueden tener los productos adquiridos.

Para la dirección de compra ha asignado algunas funciones: estudio sistemático del mercado, selección de ofertas, pedidos, seguimiento de las ofertas y pedidos, hacen reclamaciones, devolución o cancelación de pedidos. Es posible mejorar la gestión de compras calificando a los proveedores, asegurándose del tráfico en la producción, garantizar a los clientes y las variaciones de la demanda.

La justificación para almacenamiento de información son: posibles cambios en los precios, descuentos para la compra de acuerdo con la cantidad a comprar, mantener el ritmo de producción que debe garantizar el suministro de materias primas, suplantar que renovar equipos necesarios para llevar a cabo el proceso de producción, garantizar el suministro a los clientes cuantos más productos tengamos menor será el riesgo de escasez aunque también implica un mayor costo de mantenimiento.

El propósito sería el de poder diseñar un sistema altamente eficiente para la compra de materiales solicitados, para esto se debe poner en la lista de actividades dentro de un sistema de apoyo el transporte, comunicación, almacenaje y manipulación.

Fuentes:

MailxMail

Maestria Logística

Monografías

Imágenes:

Comercio Internacional y Logística

Los medios de almacenamiento como los estantes se adaptan a las dimensiones del paquete. Las dimensiones de los corredores a una sola máquina deben ser iguales. La ubicación de estos estantes debe de ser para poder alcanzar grandes alturas de ubicación.

Se limita la flexibilidad de tamaño reducido de pasillos requerida, como paquetes de tamaño muy homogéneo. En el caso de fracaso de un equipo específico, es por qué en alguna zona está bloqueada. Poco cambio dinámico, los cambios en la tienda son costosos en tiempo y dinero. El uso de máquinas muy específicas, son una dificultad para utilizar estos equipos de movimiento de materiales procedentes de zonas de muy alta densidad y la falta de acceso a estas áreas para los medios de comunicación convencionales.

Los problemas en caso de fala son por los requerimientos en cuanto a la fuerza y la monotonía de las condiciones del terreno y nivelación de estantes para hacer posible maniobrar con seguridad los camiones que allí transitan. La accesibilidad total a los productos. Alta utilización del volumen de almacenamiento de información y optimización de superficies y tours la altura usualmente muy alta. Reducción en los pasillos de la maniobra. Inversión necesaria, superior al almacenamiento de información convencional. La aplicación dimensional y uniformidad de las mercancías. La incapacidad para tener más espacio de almacenamiento que de información.

Fuentes

UniRoja

Monografias

El Prisma

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Logismarket.es

Carga de almacenes mini generalmente consisten de un pasillo central y dos grupos de dejar de lado a los lados. Carga multimedia específicos: levadores de Transe o transportadores con sistema de extracción válido. Medios de almacenamiento: pequeños estantes y que no son compatibles con grandes cargas. Normalmente se cierra con una red de seguridad. Protección de material de alta, la tienda puede ser un recinto cerrado.

Un equipo completo y cómodo puede manejar varios puestos sin tener que viajar. Operación en tiempo real mediante el uso de los sistemas informáticos. Robotización de manipulación. Unidades de carga puede contener varias referencias no relacionadas. Muy caro debido al gran volumen de inversión necesarios los cambios de la tienda.

Optimización de la utilización del espacio: máxima utilización del espacio disponible con bandejas. Capacidad reubicar en cualquier momento los artículos en función de la frecuencia. Inversión alta, puede triplicar las necesarias para el almacenamiento de información convencional.

Pequeños materiales. Número de referencias en el almacén de alta. Rotación de referencias alta, aunque también es aplicable si el medio o bajo. En su caso, teniendo en cuenta la variedad de productos (pesos y volúmenes que hacen referencia a) se deben tener en cuenta las directrices generales anteriormente y dependiendo de esto y consideraciones adicionales (por ejemplo, las limitaciones de espacio) configuración el diseño de la tienda, identificación de los medios técnicos de almacenamiento necesarios y manipulación, lay-out y el mapa de la tienda.

Fuentes:

Mail x Mail

Monografías

Navactiva

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El diario de un logístico

Cálculo de costos basados en la actividad se basa en el concepto de productos consumen actividades y actividades consumen recursos.

Basada en la actividad implica los siguientes cuatro pasos:

1. Identificar las actividades que consumen recursos y asignan sus costos.

2. Controladores de identificar costos asociados con cada actividad. Un controlador de costo causa o conduce, el costo de una actividad. Para los pedidos de controlador de costo de actividad de procesamiento puede ser el número de pedidos.

3. Calcula una tasa de costo por unidad o el costo de transacción de conducción. Tasa de costo de conducción puede ser el costo por orden.

4. Asignar los costos a los productos multiplicando el costo de la tarifa de conducción por el volumen de unidades consumidas, realización de costo por producto.

La parte del ejercicio más interesante y desafiante es identificar las actividades que utilizan los recursos porque hacerlo así requiere la comprensión de las actividades necesarias para hacer el producto.

De hecho, gran parte del valor de Costeo basado en actividades proviene de este ejercicio incluso sin cambiar la manera en que se calculan los costos. Cuando los administradores dan paso atrás y analizan los procesos que siguen para producir un producto o servicio, descubren regularmente muchos pasos que no generan ningún valor añadido, que pueden ser eliminado.

Mejor controlador de costo es el que casualmente está relacionado con el costo asignando. Encontrar una base de asignación que casualmente se relacione con un costo es comúnmente imposible.

Con un sistema de costos basado en la actividad, la selección de un controlador de costo, o base de asignación, es comúnmente más fácil porque podemos utilizar una medida de la actividad de los volúmenes. Por ejemplo, una base razonable para la asignación a los costos de preparación de una máquina son las horas de la máquina de preparación.

Fuentes

Metabase

Gestiopolis

Eumed

Monografias

Imágenes

Temas de administración de empresas

Actualmente, la implantación del sistema de gestión ERP, que sirve como un apoyo para la realización de una administración eficiente ha adquirido un aumento significativo en el mercado corporativo, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios y minimizar los costos y es la utilidad de estos sistemas (ERP), proporcionar el apoyo necesario para lograr los objetivos deseados.

Sistemas ERP de proporcionan soluciones integrales y prácticas a problemas reales y completamente revolucionan la manera de hacer negocios de la compañía. Si es sólo inútil y si cae en sub ya utilizan un sistema, por ignorancia, impertinente o simplemente por mal uso de los proyectos que se viene abajo. Principales proveedores del mercado ERP incluyen: Software de SAP, Baan, Peoplesoft, JD Edwards, Oracle, progreso, KADESH. De acuerdo con la experiencia de estas empresas son las ventajas de las soluciones

ERP con flexibilidad toma de decisiones y su ejecución es mejorada, así como la seguridad en las plataformas que utilizan el desarrollo de las previsiones precisas dará una dirección a la empresa. ERP es un sistema que integra todos los aspectos funcionales de la empresa: gestión empresarial, gestión financiera, gestión de entradas / salidas, gestión de producción, control de almacenes, etc.

Por lo tanto, ahorrar tiempo y minimizar errores son máximos, en ausencia de diferentes aplicaciones, incluyendo datos, proceso de transferencia en muchos casos es imposible.

Entorno tecnológico: se refiere a tener la mejor tecnología suministrada por los principales proveedores en el mundo. En otras palabras, la mejor tecnología se quita y se aplica al mundo de los negocios. Entorno de innovación: se refiere al análisis del entorno y cómo se utiliza para proporcionar oportunidades para la transferencia de tecnología. Control interno: se define como un proceso llevado a cabo por todo el personal de una entidad diseñado para proporcionar un grado razonable.

Entorno de control: establece el tono de la institución para influir en el control de la conciencia personal. Evaluación de riesgos: identifica el proceso de administración para el establecimiento de objetivos institucionales y los riesgos asociados con el logro de estos objetivos y determina si los riesgos se controlan correctamente.

Fuentes:

Wikilearning

Tec-Mex

Buenas Tareas

Intersoft nqn

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Synerplus

De su correcto desempeño dependerán las actividades comerciales de la empresa y sus flujos afectarán las ecuaciones de costos que se deberán analizar a la hora de pensar en términos de precios al cliente.

1- Al proyectar un nuevo almacén, trabaje con un horizonte por lo menos de cinco años.

2- Dimensionar el almacén en un terreno 2 a 3 veces mayor que el área a ser construida

3- Evite la construcción del almacén en áreas pantanosas y en terrenos porosos, arenosos y lodosos. Además de exigir pesadas inversiones en la fase de suelo, podrán comprometer la estabilidad del almacén en el futuro.

4- La proporción entre la longitud y ancho del almacén, debe ser de 1,5 a 1,0. La longitud es el lado donde se encuentran los muelles de recepción / envío.

5- Por cuestiones de seguridad, posicione la portería distante del almacén.

6- La balanza de pesado debe ser colocada cerca de la portería, de forma de ser operada por el portero o por algún colaborador ubicado físicamente en la Portería.

7- Dimensione el número de muelles por el promedio de recepción y expedición en los períodos de “pico”. El enfoque Just in Time (JIT) que prioriza el flujo de los materiales, tornó imperativo la correcta dimensión de estos muelles.

8- Siempre considere muelles elevados equipados con rampas niveladoras.

9- Si no existen limitaciones físicas, siempre opte por muellas en 90º.

10- Planee el flujo de entrada de los camiones en los muelles en el sentido anti-horario.

11- Considere siempre áreas de stage-in / stage-out en los almacenes. Además de permitir una mejor conferencia de los materiales recibidos y expedidos, disminuyendo la posibilidad de diferencia en el inventario y de errores en la atención al cliente, también posibilitan la práctica de cross-docking es una mayor optimización de la mano de obra y de los equipos de traslado.

12- Siempre prevea próximo a los muelles, áreas adicionales para el estoqueado de pallets, embalajes, carga de bacteria, acondicionamiento de cubos de desechos para chatarra, etc.

13- Tenga cuidado al verticalizar el almacén. Estructuras que aprovechan mejor la densidad del almacén (como el drive-in, drive-through, push-back) tornan el almacén menos flexible y reducen la velocidad de procesamiento de pedidos.

14- Los corredores estrechos, además de exigir equipos específicos (y por tanto más caros), también contribuyen para la reducción en la tasa de procesamiento de pedidos.

15- Opte siempre que sea posible, por el flujo de materiales en “U”. Ellos permiten compartir ampliamente mano de obra y equipos en las áreas junto a los muelles, facilitan a la práctica de cross-docking y ofrecen mayores posibilidades de optimización de los viajes y apiladeros, yendo y viniendo cargadas.

16- Tome especial atención con el suelo del almacén. No economice en este requisito y busque las mejores opciones del mercado. Suelos malos, generan trastornos enormes. Dimensione y construya el suelo para 6 a 8 tonf/m².

17- Evite las lozas de hormigón y baldosas de cemento y/o asbesto, ya que la temperatura dentro del almacén puede alcanzar los 50º C en días muy calurosos. Opte por tejas termo-acústicas del tipo “sándwich” que garantizan un promedio de 25 ºC.

Fuentes:

El Prisma

Navactiva

Gocisa

Konstant

Buenas Tareas

Wikipedia

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HidroTecno Agua

Finalizando la serie de consejos sobre eficiencia en el almacenaje y separación de pedidos, ofrecemos en esta oportunidad la última entrega sobre el tema con los últimos 3 consejos para lograrlo.

8 – Elimine riesgos de errores y confusión durante la separación de pedidos

El stock de un ítem más en una misma localización, exigirá de los separadores (pickers) tiempo adicional para el chequeo de los materiales requeridos. La necesidad de abrir cajas y retirar unidades de determinados ítems también demandará mayor tiempo operativo, además de exponer al separador a mayor probabilidad de errores.

Use herramientas visuales para auxiliar al separador durante la operación. En las ubicaciones de picking por ejemplo, podrá tener ilustraciones no solo mostrando la correcta ubicación del producto, sino otras consideraciones como unidades de medida, paquetes o la propia caja completa.

9 – Involucre a su cliente en este proceso

La separación de ítems fraccionados obviamente requiere más tiempo de los que requieren los ítems consolidados en cajas o pallets. Motive a sus consumidores a comprar lotes mayores, en cajas, fracciones de pallets, o pallets. Descuentos en las compras o plazos mayores para pagos podrán incentivar sus consumidores a comprar más.

10 – Recompense mayores velocidades y eficiencia

Invierta más en entrenamiento y ofrezca recompensas que motiven a su equipo a desarrollar e implementar mejorías en velocidad y eficiencia en la operación de separación por pedidos. Evite dar recompensas individuales y priorice el equipo. Y no se limite apenas a las recompensas financieras; pregúntele a su equipo cual es la forma en que desean ser premiados y la recompensa será más eficiente.

Fuentes:

Wikipedia

Monografias

El Prisma

Imágenes:

PolenWeb

La productividad en el almacén es una de las cuestiones estratégicas más importantes a la hora de tomar en cuenta las actividades de cualquier empresa que se encargue de flujos físicos de materiales. En el residen la mayor parte de las cargas monetarias de nuestros costos fijos y es el, uno de los puntos donde la empresa puede obtener una ventaja e inclusive traducirla en una reducción de precio al consumidor.

Continuamos aquí la serie de consejos para utilizar de forma eficiente este espacio vital de nuestras operaciones

6 – Mantenga un nivel de stock adecuado al alcance de los separadores

Imagine la compleja situación de un separador deparándose con una dirección de picking vacía o con un stock insuficiente para la finalización de la operación y verá cuán importante es tener el stock bajo control, sin excesos ni faltantes.

Los especialistas recomiendan que se mantenga por lo menos el equivalente a una semana de consumo al alcance de los separadores. Por ello, considere la importancia de la actividad de reabastecimiento de picking, vital para una mayor productividad en los almacenes.

7 – Reconsidere la infraestructura operativa existente, principalmente estructuras para la verticalización del stock y apiladores. El sistema de stock elegido por su empresa puede no haber sido la mejor opción para los ítems comercializados. Lo mismo vale para los equipamientos para la movilización, en especial los apiladores.

Cuente con la opinión de algún especialista en logística, pues en general, todo el tema de almacenaje y stock, representa grandes inversiones de dinero que debemos rentabilizar y el mal uso, roturas, obsolescencia o pérdida, son más costosas que lo que podrá costarle los honorarios de un consultor especializado.

Y tenga particular atención y no se deje seducir por las novedades presentadas por los fabricantes de herramientas de almacenaje, siempre se requiere un mercado de prueba para un nuevo producto, pero trate de no encontrarse entre los cobayos, espere a que sea probado, evalúe si es lo que usted realmente necesita y solo luego tome la decisión.

Lea la Parte IV

Fuentes:

MPO

Wikipedia

Monografias

Gestiopolis

El Prisma

Imágenes:

Almacen-Logística

Continuando con la lista de consejos para mejorar la productividad de su almacén, les presentamos a continuación las siguientes ideas para su negocio y mejor utilización de los espacios propios o contratados en materia de almacenaje.

3 – Adopte criterios ABC para localización de cargas

Evalúe en detalles, los criterios utilizados para el direccionamiento de los materiales en los lugares de separación. Uno de los criterios más utilizados está relacionado a la velocidad de rotación de los ítems. Ítems de alta rotación (A) son colocados en áreas próximas del lugar donde el pedido será consolidado; ítems de media rotación (B) se colocan en las áreas inmediatamente a continuación y los ítems de baja rotación (C) en los lugares más alejados del área de consolidación.

La productividad es mucho mayor en operaciones donde los ítems son organizados en función de su frecuencia de salida de que en operaciones organizadas por líneas o familias de productos. Tampoco direccione en función de cantidades movilizadas, hágalo si en función de la frecuencia. La frecuencia es mucho más importante que la cantidad.

Dentro de los ítems de mayor velocidad de rotación, coloque los de mayor peso o volumen enfrente. En muchos casos, además de aumentar la productividad en la separación de pedidos, auxiliará en el proceso de unificado de cargas.

4 – Reevalúe los criterios de direccionamiento con frecuencia

La eficiencia en el direccionamiento varía con el lanzamiento de nuevos productos, con la retirada de otros ítems en su fase final de ciclo de vida y con los cambios en los estándares de demanda. Re-direccionar un almacén entero puede ser un proyecto de varias semanas. La frecuencia con que ello debe ser realizado, depende de las características de negocio en cada empresa. Vaya directo al punto y procure enfocarse en los ítems de mayor rotación.

5 – Separe en lotes

Evite la separación por pedidos individualmente, a no ser que las características de los pedidos (muchos ítems por pedido, ítems de grandes volúmenes, etc.) favorezcan esa práctica, técnicamente conocida como picking discreto. Acumular pedidos y separarlos en una sola oportunidad impacta directamente en la productividad operativa del almacén.

Lea La parte III

Fuentes:

MPO

Wikipedia

Monografías

Gestiópolis

El Prisma

Imágenes:

Picking y Logistica

Cuando nos deparamos con problemas en la productividad de un almacén, el primer impulso que tenemos es el de invertir en nuevas soluciones tecnológicas y en nuevos equipos.

En muchos casos esto no resolverá los problemas existentes. Muy probablemente un simple cambio en el procedimiento operativo podrá ser más eficiente, económico y rápido que grandes inversiones en tecnología.

Aquí entones comenzaremos con la serie de los 10 consejos para hacer más eficiente este proceso:

1 – Acompañe, escuche y aprenda

Identifique las fuentes de improductividad en su almacén reservando aproximadamente una semana de seguimiento del trabajo ejecutado por los operadores y el flujo documental. De una mirada en los tipos de problemas que sus operadores transcurren durante el día. Verifique por ejemplo, cuantas veces el separador (picker en inglés) va a una dirección reservada para la separación y no encuentra el ítem deseado.

O por ejemplo, cuantas veces un separador es interrumpido por otro en la ejecución de su tarea. O cuantas veces se encuentra en un mismo corredor estorbando a otro.

Al llevar a cabo este estudio en campo, tenga cuidado para no extraer conclusiones a partir del desempeño de los operadores. Además de observarlos, procure conversar con todos ellos. Pregúnteles sobre los problemas existentes y sobre lo que puede ser mejorado. Al implementar sugestiones hechas por su equipo operativo, tendrá sin duda colaboradores más motivados.

2 – Menores Desplazamientos = Mayor Productividad

Busque formas de reducir los tiempos de viaje, pues los operadores gastan cerca del 60% a 80% de su tiempo trasladándose de un sitio a otro.

Una forma de reducir el tiempo de viaje es crear un stock de separación avanzado, un pequeño almacén dentro del gran almacén. Esto involucra la creación de un área para la separación de cajas abiertas y cerradas. La operación adicional de abastecimiento del área de separación implicará en costos adicionales, que muy probablemente se verán justificados por las ganancias de productividad de la mano de obra.

Lea la Parte II

Fuentes:

MPO

Wikipedia

Imágenes:

ER Consultora

Lo primero es: “La importancia de la decisión”¿ Cuál es el grado de importancia de esta decisión con relación a su impacto en el éxito del proyecto del cual ella forma parte o de la organización como un todo?

El segundo punto es la importancia del comportamiento de su equipo frente a su decisión.¿ Su equipo dará a la decisión la importancia necesaria para comprometerse con ella?

El tercer punto pone en perspectiva su experiencia. ¿Usted tiene conocimientos al respecto? ¿Tiene experiencia?

El cuarto punto observa la probabilidad de compromiso de su equipo. ¿Cuál es la probabilidad de que su grupo se comprometa con una decisión que usted pueda tener que tomar solo en relación a esta situación específica?.

En quinto lugar, viene el requisito del apoyo. Su grupo apoyará los objetivos de la organización que están en riesgo debido al problema que está siendo resuelto. En qué grado de 0 a 100?

Pasando al punto número seis: la experiencia del grupo. Si su decisión será puesta en práctica por el equipo que usted lidera, esto exige que se evalúe la experiencia de los miembros del equipo en relación al problema. ¿Ellos sabrían ejecutar lo resuelto con desenvoltura?

Finalmente, el séptimo punto tiene que ver con la competencia del equipo. Analizando específicamente, ¿los miembros de su equipo tienen habilidad en trabajar juntos en la solución de este problema o en la implantación de su decisión? ¿Tienen conocimiento? ¿Tienen actitud? Al conjunto de saber, práctica y actitud es que se da el nombre de competencia.

Respuestas precisas, realistas y efectivas a estos siete factores no siempre son fáciles de obtenerse. El líder puede tener que contar con mucha intuición y también minimizar los pensamientos intrincados, como la creencia de que el tenga la experiencia, cuando esto no es verdad.

Cuanto más honesto consigo mismo sea, mejor será su actitud y por cierto, los resultados.

Fuentes:

Wikipedia

Monografias

De Gerencia

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Trabajo en Equipo Escolar

Existen muchos individuos en este mundo para quienes el dinero es sinónimo de felicidad y la falta de él, se vuelve en una serie de conflictos emocionales que ciertamente la mayoría derivan en estados depresivos.

Varios de ellos están bien próximos de nosotros, tal vez, nosotros mismos estemos entre ellos. En estas circunstancias, la vida se vuelve una verdadera tragedia.

Los oneomaníacos tienen el consumo como vicio. En tanto están comprando, las personas sienten alivio de los síntomas y placer. Luego de un tiempo, necesitan volver a comprar. El efecto de ello es semejante al de consumo de una droga o alcohol y requiere tratamiento.

Sin embargo, algunas actitudes simples pueden ser adoptadas para darse cuenta si estamos ante un caso de oneomanía. Aprender a ahorrar es un remedio infalible.

¿Como un gastador o comprador compulsivo puede volverse un “ahorrador” sin hacer que su vida pierda la gracia?

Muchos consultores darán a esta pregunta la misma respuesta: “Controlando los gastos”.

Muchas personas en estas circunstancias dicen “He comprado esto, pero no tengo real idea de cuánto costó”, “tengo una fondo de inversión pero no sé lo que es”, etc.

Las entidades financieras muchas veces se aprovechan de la falta de conocimiento del consumidor sobre los diferentes instrumentos disponibles para ofrecer sobre ellos nuevos beneficios que más que solucionar el problema de la oneomanía, la promueven.

Por eso, es bien importante informarse sobre cada acción que se va a practicar, tanto para sacar una tarjeta de crédito, invertir en fondos, acciones o negocios y ver de obtener el mayor beneficio para nosotros mismos.

Con la cabeza puesta en ello y viendo que nuestro dinero aumenta con el tiempo, la motivación inicial para dejar un poco de lado la manía de comprar compulsivamente puede ceder. Y ante el caso de que no lo haga, recurrir a terapia es una buena solución.

Fuentes:

Ritmo dominicano

Mate Pastor

Imágenes:

Pecas patty notes

Esta es una conclusión del estudio Global Talents Risk, que será presentado en el Forum Económico Mundial de Davos, que sucedió entre el 26 y el 30 de Enero, en Suiza. La investigación, elaborada en conjunto con The Boston Consulting Group (BCG), (aquellos famosos inventores de la matriz de análisis de negocios BCG), proyecta la escasez de talentos en 25 países, tomando en cuenta los principales sectores industriales y los niveles de calificación de los profesionales.

Han sido evaluados mercados desarrollados como Japón, Estados Unidos y Alemania; países recientemente industrializados como Turquía y África del Sur; miembros de las BRICs (Brasil, Rusia, India y China); además de economías en desarrollo como Indonesia y Egipto.

Para los países de las BRICs el estudio prevé un aumento constante de la demanda por mano de obra en todos los sectores, el principal desafío es garantizar la empleabilidad de los trabajadores.

En el caso brasileño por ejemplo, además de la fuerte demanda por profesionales en los segmentos de la construcción, transporte y comercio, debe haber una particular falta de técnicos para las áreas de minería, petróleo y gas.

En los países en desarrollo y en las BRICs será necesario formar tanto a especialistas con la escuela secundaria completa así como ejecutivos para el área operativa.

Ya, en los países desarrollados el gran desafío en relación a la falta de profesionales, según el estudio, está relacionado con el envejecimiento poblacional y la substitución de la generación del “Baby boom”, nacida luego de 1945, que está jubilándose.

El estudio propone que los gobiernos, asociaciones de clase y empresas asuman la responsabilidad y busquen en conjunto una solución para el problema. El primer paso es hacer un planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo. Los gobiernos y las compañías deben saber cuál es la demanda cuantitativa por mano de obra y comparar ese número con la oferta.

De acuerdo con el estudio, este es el punto de partida para establecer las áreas prioritarias de actuación para sanar la falta de profesionales.

Fuentes:

Guia senior

SHT

Wikipedia

El Prisma

Monografías

Imágenes:

Consultores Fca

Pero nos olvidamos de algo o muy importante. ¿Cómo queda el comportamiento de ellas por detrás de los resultados? ¿Qué hacen para lograrlos? Será que las actitudes de algunos de sus ejecutivos podrían estar comprometiendo el futuro de su empresa?

Si, esto puede estar sucediendo, independientemente de los resultados en el corto plazo.

Son muchos los comportamientos problemáticos entre ejecutivos aparentemente exitosos. Uno de los más serios es cuando se vuelven “matones”. Este desvío de comportamiento presenta señales.

Algunas de las más típicas: ellos asumen el crédito por las ideas de los subordinados, humillan funcionarios en público, hablan de las personas por la espalda y mandan a otros a hacer sus “trabajos sucios”.

La cuestión es: ¿por qué tantas empresas toleran ejecutivos con estas características? Primero porque creen que por lo menos en el corto plazo darán resultados. Los ejecutivos matones generalmente presentan buenos “números” y por eso, es difícil o al menos costoso librarse de ellos.

En contrapartida, estos resultados esconden flaquezas serias, como desconfianza en relación a los funcionarios, gran necesidad de control, baja inteligencia emocional e incapacidad de traer al momento lo mejor que poseen.

A largo plazo, estos problemas agotan la energía y motivación de los funcionarios, reduciendo su capacidad de alcanzar metas.

¿Entonces qué hacer?

Cree un nuevo parámetro que podamos llamar “métrica de personas”. Incluya criterios como número de faltas de los subordinados, pedidos de transferencia de departamento y rotación.

Observe el comportamiento de los subordinados de ese ejecutivo y busque saber: “cuanto aprecian trabajar para esa persona”

Luego, ofrezca ayuda para que ese ejecutivo cambie. Algunos merecen ser ayudados. Si fuera el caso, contrate un “coach”, pero bajo una condición: deje claro que existe un problema y que es necesario cambiar. Si usted es explícito y volverlo responsable por su propio cambio, entonces quedará claro que el cambio no es apenas una opción, es la única.

En caso que este ejecutivo resista todo tipo de ayuda, no quedará opción y tendrá que prescindir de el. Quien está con su cabeza con “precio” y además de no mejorar continúa estorbando a los demás, debe ser categóricamente removido del equipo.

Esté atento a las señales de comportamiento “matón”. Y sepa cuándo debe comenzar a sospechar, probablemente esté en lo cierto.

Fuentes:

El Ergonomista

Libro: La gestión empresarial : Equilibrando objetivos y valores – María del Carmen Martínez Guillén

Eumed

Coaching y Relaciones

Imágenes:

Haga Negocios

¿Cómo dar una noticia de estas sin dramatizar? La actitud de quien da la noticia puede hacer la diferencia.

El jefe de recursos humanos de una de las empresas hizo un discurso sombrío y amenazador. El dijo “No sé qué hacer. Voy directo al tema. Tengo que despedir la mitad del personal y no sé cómo tomar esa decisión”

Ya, su par en la otra empresa, se salió mucho mejor. El dijo “Creo que la nueva compañía será apasionante para nuestro trabajo. Tenemos la suerte de contar con personas talentosas en las dos organizaciones. Tomaremos decisiones más rápidas, pero solo luego de tener la certeza de estar siendo justos”.

El director general de Recursos Humanos de la empresa que resultó de la fusión, dijo que los funcionarios que pertenecían al segundo grupo se volvieron mucho más productivos.

Ellos estaban entusiasmados con el potencial de la situación. Y sabían que, a pesar que acabasen sin su empleo, la decisión habría sido justa. Pero en el primer grupo todos quedaron desmotivados e inseguros.

El arte de la influencia presupone saber lidiar con las emociones de las personas. En este caso, podemos decir que ambos jefes ejercieron su influencia, solo que de formas opuestas.

Profesionales excelentes emiten señales emocionales. Esto los vuelve comunicadores poderosos, capaces de conducir un grupo de personas. En resumen, ellos son líderes.

Fuentes:

Humanismo y Conectividad

Muy Pymes

IWorld

Imágenes:

Topicos Gerenciales

Esto no sucede porque este gerente sea malo. Una de las posibilidades es que el sea excesivamente centrado en sí mismo. Tal vez no ha demostrado preocupación alguna con los intereses de los otros, sin embargo, muestra gran preocupación por los propios y lo deja notar.

Lo bueno es saber que existen los que viven y exhiben preocupación benevolente con su equipo, sin dejar de realizar grandes resultados para la empresa. Ellos conquistan la confianza y la lealtad de su equipo (lo que se convierte en empeño y buena performance como respuesta).

Aaron Feuerstein, ex presidente de Malden Mills, es el extremo ejemplo de esta situación. En 1995 un incendio destruyó su usina textil en la ciudad de Lawrence, Massachusetts, en Estados Unidos y al momento del incendio, la empresa tenía unos 3.000 funcionarios.

Feuerstein podría haber utilizado el dinero del seguro y transferido la producción hacia el exterior, o inclusive, ya con sus 70 años a cuestas, haberse jubilado.

Pero no fue esa su opción. Prometió a los operarios que reconstruiría la fábrica y salvaría sus empleos. Entonces los mantuvo a todos en nómina con el 100% de sus beneficios intactos.

Al ir contra las prácticas comerciales habituales, especialmente en un momento en que la mayoría de las empresas practicaba el dowsizing, Feuerstein logró proyección mundial declarando que no podría haber encontrado otro curso de acción debido a sus estudios del Talmud y de la Biblia.

Su declaración a una revista de la época fue intrigante. El dijo “Yo tengo una responsabilidad tanto para con el trabajador del mono azul, como el de la camisa blanca y corbata, e igual responsabilidad para con la comunidad. Sería injusto colocar 3.000 personas en la calle y dar un golpe mortal a la ciudad de Lawrence. En los papeles, nuestra empresa tal vez sea inútil para Wall Street. Pero puedo asegurar que ella es la que más vale para todas estas personas”.

La preocupación de Feuerstein con sus funcionarios, a pesar del costo, conquistó la confianza de todos ellos. Infelizmente, el líder perdió la confianza de los bancos, que preferían que la mayor parte de su preocupación fuese dirigida a ellos. La deuda resultante, acabó llevando la empresa a concordato y cambiando de manos.

Esto ilustra un desafío real en la gestión de la confianza, esto es: “como equilibrar intereses diversos y a veces conflictivos”.

El caso Feurstein puede parecer paradójico para unos. O locura para otros. Pero es un modelo impar, de esos que hay uno en millones y siempre es bueno saber que existe gente coherente a este punto, en un mundo tan agresivo en términos empresariales.

Fuentes:

La Tienda

Liderar Personas

CajoNevera

Imágenes:

Éxito Seguro Multinivel

Antipatía gratuita e incómoda. Mucho más cuando se trata de alguien con quien vamos a trabajar.

Es difícil encarar nuestro lado oscuro. Todos nosotros tenemos una forma de ser y reaccionar que no nos agrada y por eso la negamos. Queremos esconderla de los demás e inclusive de nosotros mismos. Allí están los impulsos, predisposiciones y actuaciones mal vistas por el grupo social a la que pertenecemos.

Cuando encontramos alguien que tenga atributos semejantes, sentimos una molestia e inmediatamente los repelemos. Nos recorre una sensación de amenaza, seguida de miedo y pérdida de nuestra espontaneidad.

Tenemos recelo de ser descubiertos, juzgados y criticados. ¿Pero qué hacemos luego?

Exactamente lo que temíamos que sucediera con nosotros: juzgamos y criticamos al otro.

Y ya que sabemos de esto, lo rechazamos para disfrazar la insatisfacción de haber encontrado alguien tan parecido con lo que tenemos de más difícil en nosotros.

Existe una salida positiva para ello. Pero esta solo se aplica en personas conscientes y deseosas de superación. Se trata de utilizar este colapso de antipatía como medio para promover una limpieza y reciclaje del lo malo de nuestra propia personalidad.

El primer paso es mirar aquello que más estamos detestando del otro. Y casi 100% de certeza que esto lo encontraremos en nosotros también. Ahora, cuestionémonos “¿Que sentimientos estoy teniendo en relación a esta persona?”

La respuesta tendrá mucho que ver con lo que precisamos encarar en nosotros y trabajar para vencer.

Al principio podrá ser complicado. Exige sinceridad. Sin embargo la realidad viene al tapete.

Cuídese mucho de sentimientos como la envidia. Ella es algo que casi todo el mundo siente, pero niega. Por eso, el proceso de identificación de puntos negativos es más difícil.

Huya igualmente de los celos y el orgullo. Ellos también oscurecen la visión de quien siente antipatía gratuita.

La repulsión entre personas semejantes es un hecho casual en las relaciones humanas. Pero ante todo es una oportunidad de refinar la educación y madurar.

El comportamiento ideal estará sucediendo cuando usted sea capaz de decir conscientemente: “Conocí en el trabajo una persona que es tal como yo. Es lógico que no me gustó al primer momento que la vi, pero ya hice óptimos avances y ahora somos buenos colegas de trabajo”.

Fuentes:

Inteligencia Emocional

Monografías

Management Iprofesional

Info1

Imágenes:

Ayuda Psicologica

¿Cómo hacer entonces, para que personas tan diferentes unan fuerzas? Algunas de las piedras más pesadas en el medio de ese camino son: disputas por “territorio”, competencia por desempeño individual en vez de colectivo y desconfianza.

Algunos preguntarán: ¿Por qué apostar en un equipo de gente diferente, si esto aumentará las chances de problemas? ¿No será más complicado?

La necesidad de que muchas empresas tienen de entrar en este terreno se debe al beneficio de que la unión de personas con pensamientos diferentes genera ideas innovadoras. Estos grupos hacen “brotar” los pensamientos originales más rápidamente.

Vamos a la práctica. ¿Qué podemos hacer para reunir con éxito personas diferentes? Los grandes especialistas aconsejan “presente un desafío irresistible”. Puede ser un proyecto complejo, una jornada para la mejoría de un proceso, el estudio detallado de la estrategia de la competencia, etc.

Si le sumamos a este desafío la presión para completar la tarea en un período corto de tiempo, la receta estará completa.

Una propuesta electrizante con plazos agresivos deja a los miembros del equipo sin tiempo para boicotearse unos a otros o enfrentarse.

Resumiendo, cree la necesidad para que las personas participen de algo “mayor que ellas mismas” y ellas colocarán este sentimiento por encima de sus intereses.

Y ¿cuál es el papel del líder? Primero, el debe saber que el cambio de trabajo individual para aquel realizado en equipo no es un proceso intelectual, si emocional.

Así, el deberá estar genuinamente interesado en hacer que las personas se superen. Tendrá que ser bueno en seducir su personal para que funcionen como un equipo y colaboren mutuamente.

El líder deberá proporcionar la orientación. Una de las formas de lograr que el personal se involucre, es a través de una reunión de “brainstorming” en la cual invite a los miembros a ofrecer ideas de cómo vencer el desafío.

Ahí el líder ayudará a la comunicación, haciendo preguntas directas a cada uno del tipo “¿Cuáles son tus ideas en este tema? O ¿Que contribución innovadora podrías darle a este proyecto?

Y si el líder sabe hacer de este proyecto una actividad interesante, imponiendo al equipo la búsqueda de un resultado factible y visible, faltará apenas inyectar una dosis de diversión al desafío y ver las grandes maravillas que pueden suceder.

Fuentes:

De Gerencia

Monografias

Gestiopolis

RRPPNet

Wikipedia

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El Escribano

En tanto ello, los comerciantes desconocen investigaciones dedicadas al estudio del comportamiento del consumidor. Descubrimiento sobre las complejas variables que componen el deseo de compra buscan prever y comprender la forma como los individuos deciden gastar su tiempo, dinero y esfuerzo en actividades relacionadas al consumo.

Es en este contexto que se destaca el Marketing Sensorial, un campo fértil y amplio para establecer diferencias en el mercado.

El cliente está expuesto a una serie de estímulos sensoriales que llegan a él a través del tacto, visión, audición, paladar y olfato. Por tanto, la atmósfera de una tienda tendrá impacto positivo o negativo sobre las emociones y los comportamientos de estos clientes.

Focalicemos en el aroma por ejemplo:

Al entrar en una bonita y bien organizada tienda de confecciones femeninas de un Shopping, una joven consumidora sentirá el aroma de los tejidos y paquetes donde se guardan las piezas en los aparadores.

Comparemos ahora la atmósfera descrita como otra en la cual el olor constante y suave de una esencia de alguna hierba aromática predomine e inhiba todos los demás olores.

Es fácil para cualquiera imaginar cual de las dos situaciones es más atractiva. Llegando a la conclusión de que un ambiente más armónico y agradable, generará una actitud más positiva hacia la compra.

La forma en que los clientes se sienten afecta lo que ellos tienen ganas de comprar. Además de su billetera, las personas tienen algo que poquísimos comerciantes saben explorar: la sensibilidad.

Fuentes:

Ticpymes

Altersem

Common Sense Productions

Libro: Sensory Marketing – Bertil Hultén, Niklas Broweus, Marcus van Dijk – Palgrave Macmillan, 2009

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Blog Guia Senior

Gran parte de la gestión empresarial es realizada de forma reactiva. Allí se incluyen gestores formados, pos-graduados y también los más simples, que solo conocen la práctica. Parece que todos estos, en verdad no han aprendido la lección más importante.

Personalmente como gerente y consultora de varias empresas, creo en la gestión proactiva, siendo aquella que resuelve el problema latente antes que se vuelva un problema que cause daños y gastos. Esto es como matar la cucaracha dentro del nido, antes que ella salga y aumente su potencial dañino.

Los problemas de la empresa nunca son como los gestores los imaginan. Siempre son mucho mayores porque los gestores están expuestos a situaciones internas que disminuyen su visión y su capacidad de análisis.

Si su empresa presenta problemas, por ejemplo en la puntualidad de entregas por causa de falta de stock mínimo de materias primas y esto pone en riesgo su reputación en el mercado, antes que el daño genere baja en la credibilidad delante de los clientes, el problema del stock debe ser resuelto o se deben disminuir las ventas en caso de no poder aumentar el stock, para evitar problemas y que todo quede dentro de lo posible operativamente.

Este es solo un ejemplo de cosas malas que suceden, pero el personal de administración tiene a ver e interpretar de una forma “miope” y equivocada las cosas, muchas veces de forma desfavorable al cliente y en muchos casos tratando de no dejar ver las fallas correspondientes a su labor dentro de la empresa y no comprometer su puesto laboral.

Sacar adelante una empresa, involucra atributos como el coraje y el sentido de consecuencia. Esto exige otras variables que no son solo el deseo básico y primitivo de solamente querer ganar dinero.

Hoy en día son tantos los riesgos a los que están expuestas las empresas, que dejar de ganar un poco de dinero, puede ser más saludable a largo plazo, que sacrificar el servicio al cliente, a cambio de unos centavos de más que siempre son efímeros.

Fuentes:

Monografias

Gestiopolis

Grupo-e

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Wallinside

Muchas empresas miden el desempeño tomando en cuenta la entrada de pedidos en relación con la salida de los mismos en la fecha indicada. Esto interesa a la empresa solamente, pero en sí, para el cliente no es una medida de desempeño.

Supongamos el siguiente ejemplo: Un gran fabricante sistemas para ordenadores realizó una venta. Esta empresa medía el embarque en tiempo, en términos de componentes individuales y no del sistema completo. Si embarcase digamos 9 de 10 componentes de un sistema en la fecha estipulada, se daba una puntuación de 90% al proceso.

Para este fabricante, el desempeño en la entrega del pedido en la fecha correcta fue excelente. Pero sucede que el desempeño fue analizado solo desde la óptica de la empresa.

Si fuésemos detrás del punto de vista del cliente, el daría una nota igual o peor que 0. Es lógico, pues sin los 10 componentes completos, el sistema no funciona. No importa si él recibió 9 piezas de 10. No va a poder cumplir el fin para el cual adquirió el sistema en el estado que lo ha recibido.

Este es un pecado imperdonable. Y lo que es de no creerse, es que a pesar de tantos reclamos de clientes frustrados con malos servicios prestados, la mayoría expresiva de las empresas, continúa adoptando su propio punto de vista para evaluar su desempeño.

Un viejo refrán reza “si un invitado tose, es que falta una cuchara”. Pero si usted es sordo, la visita podrá toser hasta morir, que usted no se dará cuenta de lo que está necesitando.

Preste más atención en sus clientes. Al escucharlos, verá que falta mucho para que su desempeño sea satisfactorio en verdad.

Fuentes:

El Prisma

Infomype

Libro: Desempeño por competencias: Evaluacion de 360º – Martha Alicia Alles – 2007

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Vision y Valor

La acción humana ha sido estudiada entre otros, por un economista y filósofo austríaco del siglo XX, llamado Ludwig von Misses. El afirmó que “no existe satisfacción humana sin acción”.

El hombre actúa siempre que surge en el el deseo de sustituir una situación menos satisfactoria por una más satisfactoria. Su mente imagina condiciones mejores o más ventajosas y su acción busca generar esta situación deseada.

Veamos como esto es interesante. La insatisfacción que tenemos en el día a día es uno de los motores que nos impulsan a tomar actitudes en nuestras vidas.

Pero, atención porque la insatisfacción es apenas una parte de todo el proceso. Lo más importante es nuestra decisión.

Quedarnos insatisfechos, pero con los brazos cruzados es la condición ideal para ponernos enfermos del cuerpo o peor, de nuestra mente.

El presupuesto mayor de todas nuestras acciones es que “no todo está escrito”. Nuestro libre albedrío precisa decidir.

Para aquellos que gustan de sabiduría, van aquí dos citas maravillosas. Los judíos dicen: “Reza como si todo dependiese de tus oraciones, pero actúa como si rezar no importase” y los sabios árabes, también dicen “Rézale a Alá, pero amarra tu camello”.

¿Cómo traducir estos pensamientos? Nosotros somos agentes de nuestras propias transformaciones. Tenemos que encarar de frente esta responsabilidad y sumado a ello, la confianza en nuestra capacidad, dirigir la marcha del mundo rumbo a nuestras visiones y así, cambiar nuestro futuro para mejor.

Fuentes:

Wikipedia

Unav.es

Monografías

Formacion y Rendimiento

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Definicion ABC

En la práctica, una proyección del flujo de caja demuestra todos los pagos, recibos, compras de materia prima, compras de materiales secundarios, salarios y otros a lo largo de un cierto tiempo.

El flujo de caja es una óptima herramienta para auxiliar al administrador de la empresa en la toma de las decisiones. Es a través de este “mapa” que los costos fijos y variables se ponen en evidencia, permitiendo de esta forma un control efectivo sobre determinadas cuestiones empresariales.

Es un error considerar que el flujo de caja solamente sea útil para las empresas. Cada vez más personas comunes se interesan por la organización de sus finanzas basados en este concepto que inicialmente fue empresarial.

Una interpretación importante dada al flujo de caja es cuando se ve a través de él las señales de evolución o decadencia de la empresa. Una administración de alto desempeño, tendrá la preocupación de elegir como su prioridad número uno la atención excelente, la puntualidad en la entrega de los pedidos y la calidad de los productos y servicios, como por ejemplo vemos el caso de la empresa ecosferas de España que gira en el ramo de los regalos empresariales y se destaca por la excelencia y calidad de servicio.

Es muy simple entender el porqué. El cliente que está satisfecho, continuará comprando. Pero si el empezase a encontrar motivos de reclamo por fallas en la atención, el flujo de caja futuro esperado disminuirá. Estamos ante una pérdida casi irreparable y con eso, el valor de la empresa proveedora disminuye mucho, ni hablar si la empresa es grande y cotiza en bolsa, donde los flujos de caja están a la vista de los accionistas, cualquier baja no esperada, genera pérdidas a la empresa y pérdidas en el mercado de acciones.

Hacia delante y con la cabeza levantada. Si esta no fuera la orientación de su negocio hasta el día de hoy, le recomendamos que reconsidere su estrategia ya que es un firme candidato a quedar rezagado ante la competencia.

Fuentes:

De Gerencia

Wikipedia

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Flickr

Un equipo no tiene la misma capacidad de acción que un individuo. Pero, el objetivo del trabajo en equipo debe ser que se logre más de lo que un solo individuo podría lograr solo.

Los logros aumentados con base en la participación de más de un actor, se dan en casi todos los ámbitos de la vida, desde un equipo deportivo de futbol, hasta en una comisión de cualquier edificio de apartamentos donde nos pongamos metas a realizar en determinado tiempo para el bienestar de todos.

Solos por ejemplo, las personas del departamento de contabilidad no lograrían hacer que la empresa vendiera más sino contaran con la efectividad del departamento de ventas y estos a su vez, no lograrían ofrecer buenos precios si los contables no ajustan las ecuaciones de costo beneficio de la línea de producción. También sucede con el área de marketing que por sí sola no capta más clientes, sino cuenta con un producto bien diseñado por el área de desarrollo técnico y eso tenemos que dejarlo bien claro al trabajar en equipo, ninguno es más importante que otros, sino que todos somos importantes a la tarea.

Entonces, ¿dónde está el problema de trabajar en equipo?

En la voluntad de hacerlo.

Un grupo siempre dependerá de la voluntad y motivación de las personas. Es ahí que entra en campo el papel del líder que deberá lograr la convergencia de voluntades de todos hacia un mismo ideal.

Es un trabajo que depende de la poderosa capacidad de inspirar, influenciar y persuadir.

El liderazgo es maravilloso y siempre necesario. Un líder verdadero es aglutinador, sabio y ayudará a las personas a ver más allá del punto que ellas son capaces de mirar por si mismas y les mostrará también los beneficios que se lograrán para el conjunto, si las cosas “salen bien”.

No todos pueden ser líder, ya lo hemos explicado en artículos anteriores por lo tanto será importante detectar esa persona con capacidades para serlo dentro de nuestra empresa y colocarlo en la posición que sus habilidades sean mejor aprovechadas.

Al final, solo tendremos la satisfacción de un trabajo bien realizado con base en la motivación y el trabajo en equipo.

Fuentes:

Gestiopolis

Trabajo en Equipo

RRPPNet

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Virtual5

Desde esta palabra ha sido creado el concepto de Benchmarking, palabra muy utilizada pero poco conocida.

Benchmarking es un proceso de continua comparación de los productos, servicios y prácticas de la empresa con sus más fuertes competidores, líderes en el segmento.

El Benchmarking es un proceso de investigación que realiza comparaciones de compañía a compañía para identificar el “mejor del mejor” y procurar alcanzar un nivel de superioridad como ventaja competitiva.

En la vida, el Benchmarking es un concepto que también puede y debe ser aplicado. Las personas que anhelan el aprendizaje continuo, tienen más y mejores chances de mejorarse a si mismos más rápida y eficientemente.

Corregir los errores cometidos que han sido resultados en acciones anteriores es la forma más efectiva de aprendizaje.

Nosotros aprendemos siempre que nos detenemos para analizar nuestras acciones, la clave está en detenerse y pensar en ello; el detenerse no es una pérdida de tiempo sino una inversión para no perderlo luego solucionando errores que podíamos haber evitado.

Cuando nos hacemos la pregunta “mi acción alcanzó el objetivo?” y la respuesta fuese positiva no habrá problema, pero si fuese negativa, entonces es necesario reunir otros recursos o adoptar otra táctica para alcanzar la meta.

En la vida empresarial, los procesos y las herramientas parecen ser lo más importante. Pero no lo son. Todo depende de las personas y de sus decisiones. Así, profesionales preparados, tienden a viabilizar y a valorizar los procesos. De allí la necesidad de que el benchmarking también sea un concepto aplicable a la gestión de Recursos Humanos de la organización.

Fuentes:

Monografías

Wikipedia

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Surveyquest

CMI Gestión

Una pregunta no respondida sobre lo que el cliente está presto a comprar, no solo rebaja el vendedor, dejándolo en el debe con algo que debería de conocer profundamente, sino que pone en riesgo todo el proceso desarrollado hasta entonces, muchas veces a duras penas impuestas por la personalidad de un cliente molesto o desconfiado.

Es importante tener y mantener un programa continuo y progresivo de entrenamiento de la fuerza de ventas. Este programa debe elucidar atributos, ventajas y beneficios de los productos o servicios de la empresa, postura y técnicas de ventas, fuerzas y debilidades de la competencia, la realidad del mercado, el valor de cada ítem tomado en cuenta en las negociaciones, la superación de objeciones (todo ello en conformidad con el estándar de desempeño adoptado por la empresa y su modelo deseado de atención).

Suponer que los profesionales aprenderán por si mismos es un error grave. Esto podrá suceder eventualmente, pero no habitualmente. Es prudente que la empresa provea las líneas maestras del conocimiento del producto y servicio, así como los medios para tener acceso a ellos, sea a través de la simulación de atenciones críticas, teatralización de casos típicos, atención monitoreada a clientes reales, juegos de ventas, etc.

Sin que existan acciones concretas de acceso al conocimiento, forma de presentar la venta y plan de negocios a ser llevado al mercado, el desempeño de cada profesional podrá estar comprometido y fragilizado. Solo la cultura del entrenamiento remueve todas las situaciones de problemas que surgen en las objeciones relevadas por los clientes como etapa normal del proceso de negociación.

Fuentes:

Marketing-meeting

Monografias.com

Imágenes:

Estrategiaynegocios.net

Siempre lo primero que se debe hacer, es evaluar que fue lo que resultó errado en la operación fallida, antes de salir soltando rayos y centellas por toda la oficina.

El vendedor apenas es una cara de la moneda. ¿Porqué no obtener una segunda opinión? Llame al cliente y pregúntele cual ha sido el motivo de no haber cerrado el negocio. Llame para otros clientes de ese vendedor también, para recibir su impresión sobre la operación de ese vendedor.

Ellos podrán indicar debilidades en la presentación de la venta en cuestión y hasta identificar fallas en el producto o servicio. Y quien sabe, tal vez esa llamada que usted hará, podrá revertir la negativa de esa compra.

Si el vendedor está enfrentando malos momentos con un cliente complicado, usted deberá estar apto y preparado para descubrir si el pasa por algún problema personal o simplemente es que el cliente es de los “difíciles”.

Si es causa de problemas personales, no le decimos que se transforme en el psicólogo de su vendedor, pero colóquese al lado para apoyar. Si fuese necesario asuma el total de la transacción. Si intervención podrá salvar la venta, sin embargo, lo más importante es que usted estará previniendo que su vendedor se vea desmotivado, improductivo o derrotado.

Motive sus profesionales de ventas a buscar nuevas habilidades a través de los estudios, invierta dinero en ello y envíelos para participar de seminarios cerrados o traiga consultores externos a la oficina para promover clases especiales.

Participe de las actividades conjuntamente con ellos y demuestre interés en aplicar las habilidades enseñadas. No existe nada mejor que ayudar a todos a evitar el estancamiento mental y profesional, lo cual fomenta el uso de viejas tácticas por mucho tiempo y esas tácticas en el mercado actual son obsoletas y de pobres resultados.

Pero recuérdese siempre que lo más importante es, como gerente, director o propietario de la empresa, usted debe ser siempre el mejor ejemplo a seguir.

Fuentes:

SalesPlus

Monografias

Gestiopolis

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MdMultimedia

Motivación: Debe formar parte del día a día de las empresas. Para motivar es necesario conocer sus colaboradores, identificar cual es la pirámide jerárquica de las necesidades de cada miembro del equipo, pues no todos se motivan con regalos o dinero.

En motivación, así como en ecología, es necesario generar sustentabilidad, conocer el potencial y funcionamiento del mecanismo motivacional del funcionario, esto consiste en una herramienta poderosa de gestión y posibilita gerenciar por competencias, colocando los mejores en los mejores momentos, además de tener la gran oportunidad de desarrollar personas dentro del equipo.

Sea un motivador, utilice recursos sustentables de motivación, sea humano, pues la maquina empresarial es movida por esta fuerza.

Control: Mantener el control de la situación es fundamental para una buena administración, sin embargo controlar no es necesariamente “mandar” y si “estar en control”. Estar en control es elegir bien los colaboradores, mantenerlos informados y entrenados, planear y estructurar las acciones y trabajar enfocado en los objetivos. Pequeñas actitudes de realineación y orientación siempre son necesarias, sin embargo, si los gestores no se dan cuenta de los pequeños desvíos de curso, el camino puede verse totalmente alterado y ocurrir una fatal pérdida de control. Controlar es participar e interactuar todos los días.

Conflictos: Ellos existen y siempre van a existir. Gerenciar el conflicto es lo que realmente acaba con él. Aprenda a entender el foco del problema, si atiende la real causa del conflicto y se corta el mal por la raíz.

Acciones paliativas apenas apagan incendios pero no eliminan la causa, lo que puede alimentar nuevos conflictos y generar desacreditación del líder junto con sus colaboradores.

Lo más importante es confiar en usted! Su capacidad de liderar es lo que realmente va a determinar el éxito de su equipo. Es sensato estudiar estos factores e intentar anticiparse a ellos.

Fuentes:

El Prisma

Monografías

Gestiopolis

Apuntes Gestión

Wikipedia

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Gran Empresa

Elija bien: Fase inicial en la estructuración de un equipo. El buen reclutamiento y selección de personal, reduce mucho la probabilidad de problemas futuros con colaboradores, en esta fase es fundamental el encuadre del candidato a los valores, objetivos y principios de la empresa y para ello es necesario considerar factores personales, profesionales, familiares y psicológicos, adaptando los análisis a situaciones cotidianas presentes y futuras en la empresa.

Información: Equipos se fortalecen o debilitan por cuenta de la información. La falta de ella, puede dejar lagunas que serán llenadas por especulaciones y chismes, que no siempre son fidedignos con la realidad. Reparar el daño causado por la falta de información y mucho más laborioso y desgastante que mantener el equipo informado, por tanto cree mecanismos para volver la información accesible a todos los interesados del equipo, entrene sus colaboradores y de retroalimentación, ya que esto proporciona un ambiente de interacción y cooperación, pues el tiempo antes gastado con especulaciones y chismes, podrá ser utilizado con trabajo y otras acciones más productivas.

Planeamiento:” Cuando no sabemos dónde vamos, cualquier lugar que lleguemos estará bien”. Esta conocida frase retrata bien el sentimiento de los miembros de un equipo sin orientación. Planear acciones, campañas, objetivos o cualquier otra acción empresarial es fundamental para su éxito. En el planeamiento es posible identificar problemas, oportunidades y necesidades del proyecto.

Al iniciar un proyecto sin planeamiento, ciertamente encontraremos grandes problemas en el camino, a esta altura es necesario apagar los incendios para que el proyecto no sea consumido por las llamas, esto demanda tiempo y desgasta el equipo. Cuando planeamos, podemos evitar el fuego, o si esto no fuese posible, podemos estar preparados con más herramientas para enfrentar los problemas.

Leer la Parte II

Fuentes:

El Prisma

Monografías

Gestiopolis

Apuntes Gestión

Wikipedia

Imágenes:

En Paz y Armonia

Una mente brillante no hace a una empresa brillante, una empresa brillante está formada de un conjunto claro de intenciones y misiones donde la sabiduría predominante sabe reunir sus valores en pro de resolver los problemas, compartiendo su capacidad para ser parte de un colectivo competente.

No existe nada más antigua que quedarse esperando la lluvia en un huerto, ya que la evolución significa competencia y así todo lo que era poco pasó a ser cantidad.

En mercados que no exigen competitividad, podemos sin mucho esfuerzo estructurar nuestra operatividad a través de la formación de precios por los propios costos inherentes a lo que estamos proponiendo.

En los medios competitivos nuestra orientación está en el conocimiento profundizado de lo que el mercado quiere y puede aceptar y así estamos por la necesidad de diferenciación y dependientes de la capacidad creativa de producir y servir mejor que nuestro “vecino”.

La clave del éxito de los negocios en las empresas está en la interpretación de los hechos y su velocidad de respuesta, pero los resultados están ligados a la buena existencia de un clima interno favorable, motivad y orientado por las relaciones favorables, motivados y orientado para las relaciones y aproximaciones externas.

Lo que sucede hoy como diferencial no es la formación estructurada en títulos, pero si la vivencia acumulada en el conocimiento del mercado relacionado a su actividad.

El esfuerzo de la aplicación, o mejor, la división administrable del tiempo, es algo parecido con la combinación de la persistencia con el caso a resolver, para repetir intentando eliminar fallas delante de un ejercicio continuado de pensar y practicar y así formar nuevos conjuntos con tecnología adaptación y equilibrio.

Fuentes:

Monografias

El Comercio

Devta

Zona Economica

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El Revolucionario

Con el arribo de la era de la industrialización, consecuentemente la llegada del dinero, pasamos a denominar ese intercambio denominado trueque, como venta.

Y hoy con la era de la informática, de las telecomunicaciones e internet, el mercado de la “mercadología” creció, se expandió y trajo nuevas necesidades, herramientas y especialización constante para ambas partes de la relación comercial.

Vender no es nada más que ofrecer alguna cosa, productos, servicios, etc de alguien que los elabora, para aquel que los necesita. Pero vender no es tan sencillo, ya que es necesario conocer algunos factores tanto del producto, o del servicio que vamos a ofrecer, como del consumidor final.

Por tanto vender es un arte, a cada nuevo producto o servicio lanzado al mercado, habrá la necesidad de elaborar investigaciones de mercado a fin de que podamos saber previamente si lo que será lanzado es viable operativa, económica y geográficamente, tanto para quien lo fabrica, como para quien lo comprará.

El Consultor comercial, consultor de ventas, o diversos nombres por los que se los conoce a los antiguos “vendedores”, más es un técnico que un especialista.

Antiguamente el vendedor salía con su portafolio conteniendo folletos o muestras del producto o servicio a ofrecer e iba de puerta en puerta ofreciéndolo indistintamente.

Con la llegada de la industrialización, de las comunicaciones, la informática, etc. se ve la necesidad más imperiosa de que el vendedor sea un técnico o especialista que se actualice frecuentemente en los avances de la tecnología y buscando conocer cada vez mejor a sus clientes o los posibles clientes del producto que le encarguen su venta.

Hoy día tenemos la venta puerta a puerta, el telemarketing, la venta postal, el comercio electrónico, etc. Para divulgar mejor la existencia de un producto o promociones asociadas a el las empresas se valen de herramientas de publicidad que ameritan otra rama de estudios muy profunda para obtener el resultado esperado de la compra.

¿Que vender?

Hoy día existe una variedad extensa e inconmensurable de productos y servicios, sean primarios, secundarios y terciarios para atender las más variadas necesidades, sean individuales, colectivas, de personas, empresas, para todos los segmentos como alimentación, educación, vestimenta, regalos empresariales, comunicación, comercio e industria entre otros.

Las necesidades siempre continuarán creciendo, debido a la necesidad humana de supervivencia y de racionalización de tiempo y mano de obra.

¿Cómo vender?

Para vender algo, será siempre necesario invertir, sea en investigación de mercado para saber ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cómo? y ¿Dónde? lanzar el nuevo producto y/o servicio.

Lanzando el producto o servicio, existe también la necesidad de invertir en los medios y formas de vender o introducir un nuevo producto o servicio al mercado.

Existen varias formas de invertir en la introducción, o expansión de las ventas de bienes o servicios, dependiendo única y exclusivamente de la necesidad y disponibilidad de la empresa o del profesional y contemplando la urgencia de estas acciones.

La inversión en un profesional especializado en ventas no es un gasto, es una inversión que evitará gastos innecesarios de dinero en medios poco efectivos para potenciar aquellos de mejor respuesta de acuerdo al producto que ofrezcamos.

Fuentes:

SalesPuls

Good work from home

Gestiopolis

Wikipedia

Imágenes:

El Club del Mejor Vendedor

• Falta de claridad / Foco
• Falta o problemas de planeamiento
• Mala gestión del tiempo
• “Incendios” (no los del fuego sino los de cosas que requieren suma atención de repente)
• Problemas financieros

Todos ellos se relacionan entre sí como podemos darnos cuenta. El hecho de no tener claridad sobre lo que es el negocio y donde queremos llegar con el genera problemas de priorización de actividades (gestión del tiempo) y puede llevarnos a un planeamiento inconsistente inclusive en el ámbito financiero.

La fala de planeamiento hace con que los “incendios” aparezcan y que se pase mucho timepo “apagándolos”, en lugar de planificar nuevos abordajes y estrategias. Los incendios generan problemas financieros también, pues sucede que algunos proyectos no traen lucros significativos para la empresa, tamaño el número de problemas que trajeron asociados.

Con el endeudamiento, la posibilidad de poder “parar” para planear y redimensionar lo que fuese necesario se reduce mucho, lo que termina generando más incendios, más problemas y cada vez menos claridad y falta de foco.

Si su empresa vive un cotidiano de incendios y problemas financieros, el llamado círculo vicioso de gestión deficitaria estará instalado.

En ese caso, es imprescindible hacerse tiempo y disposición para retomar los primeros tres ítems de esta lista sin dejar de tentar resolver los problemas relativos al punto 4 y 5.

Parece difícil? Sin duda lo es, pero no imposible. Sin embargo, si los tres primeros ítems no fuesen considerados, el círculo vicioso va a provocar cada vez más daño, pudiendo llevar a la bancarrota.

Para no convivir con incendios o problemas financieros recurrentes, es necesario cuidar muy bien de los tres primeros ítems. Por tanto veremos cada uno de ellos separadamente, comenzando por la necesidad de enfocarse.

Muchos piensan que foco y claridad de objetivos es algo simple de determinarse. Pero esto no es verdad.

Existen dos problemas allí; cuando se determina el foco y el objetivo sin el necesario conocimiento, se corre el riesgo de diseñar objetivos ingenuos, sin pie en la realidad, inmaduros y por tanto es común ver proyectos de negocio con esos problemas en equipos “junior” de administración, pero no es  poco común verlo en empresas con tiempo en el mercado.

El primer paso para la claridad es el conocimiento; el estudio detallado del tipo de negocio, del mercado donde será inserto y de muchas otras variables importantes. Para tenerse una visión clara y objetiva, es necesario mucho trabajo.

El segundo problema relacionado al foco del negocio es su apenas aparente “rigidez”. Muchos piensan que luego de estudiar mucho y cerrar un plan de negocios consistente, basta con ponerlo a trabajar y ver los avances. Sin embargo, ese plan necesita ser revisado frecuentemente y ajustado siempre que las condiciones o el mercado cambien.

Los mercados cambian, los clientes cambian y las expectativas de los consumidores cambian (y cómo cambian!), los colaboradores cambian y nosotros mismos cambiamos.

Por tanto el foco y los objetivos del negocio deben siempre tomar en cuenta esos cambios e intentar adaptarse a ellos cuando sea necesario. A veces apenas será necesario “contornear” el obstáculo, a veces será necesario “sacarlo” del camino y a veces es necesario cambiar completamente de dirección.

Continuamos el análisis en la parte II

Fuentes:

Apuntes Gestión

Gestión y Administración

Contabilidad Laboral

Moviliza Gestión

Pymes y Autonomos

Once Diez

Wikipedia

Laboris.net

Imágenes:

Koaching.es

Pueden ser definidos como principales actividades de la gestión financiera de una empresa:

1 – Planeamiento: Consiste en efectuar un análisis de los resultados financieros ya obtenidos en ejercicios anteriores o en definir los resultados esperados (en el caso de una nueva empresa). Por medio de este análisis serán definidos los proyectos y acciones en el área financiera. Se trata de un trabajo de extrema importancia, una vez que afecta el trabajo de todos los demás departamentos de la empresa u organización.

2 – Financiamiento: Corresponde al trabajo de captar recursos financieros para costear algunas actividades de la empresa. Son fuentes de financiamiento más comunes a las instituciones bancarias y los órganos gubernamentales. Debe ser realizado un análisis cauteloso para evitar endeudamientos perjudiciales, comparando tasas de interés, plazo, etc.

3 – Inversiones: Es la aplicación de los recursos disponibles, buscando maximizar el retorno sobre el capital. Deben ser analizadas las tasas de interés ofrecidas, las tasas de administración, la liquidez, etc.

4 – Crédito (cobranzas): El departamento de gestión financiera debe ser responsable por establecer políticas de crédito, principalmente en relación al plazo de facturación ofrecido a los clientes, ítem este que debe ser cuidadosamente analizado en función del flujo de caja de la empresa. El departamento también debe definir las directrices para análisis y liberación de crédito. También en función del departamento, acompañar los niveles de incumplimiento, adoptar medidas para minimizarlos y establecer medios de cobranza de esos incumplimientos.

5 – Caja: Función operativa de efectuar los pagos y cobros, controlando el saldo de caja

6 – Cuentas a pagar: Función operativa de efectuar y controlar los pagos de la empresa. Debe ser monitoreada a través de informes y del flujo de caja.

7 – Cuentas a cobrar: Función operativa de controlar los cobros de la empresa relativos a ventas, o servicios prestados. Debe ser monitoreado a través de informes y del flujo de caja.

8 – Contabilidad: Consiste en registrar las operaciones realizadas y emitir los informes contables. Dada la complejidad de las leyes tributarias en algunos países, normalmente las empresas tercerizan esta función en oficinas especializadas de contadores dedicados solo a ese tema.

Fuentes:

Monografias

Wikipedia

Economia48

Imágenes:

Cursos Masters

No son pocas veces que los conocimientos teóricos y prácticos, llamados también know-how, son relegados a un segundo plano.

Nuestra red de relacionamientos debe permanecer siempre en “obra” es un construcción que nunca debe acabar. Compara esa red a una tela de contactos que debe crecer por todos lados y en todos los niveles. Podemos construir horizontalmente esa trama social fortaleciendo con nuestros pares, en plano semejante, o sea con aquellos que están a nuestro nivel.

Verticalmente debemos usar esa habilidad con personas que están a nivel superior a nuestro, en puntos más elevados socialmente y de mercado es claro.

Aún verticalmente no podemos olvidarnos de quien está a nivel inferior, pues pueden conocer personas de nivel superior e indicarnos con ellos en cualquier momento.

Para esa construcción el material necesario es la simpatía, cordialidad, educación, presencia de espíritu, elegancia entre otros. De esa forma seremos siempre recordados.

Esa construcción sucede en el trabajo, en el día a día y en los eventos sociales. Para eso es necesaria, evidentemente su participación en el máximo de eventos posibles.

Luego de establecido el eslabón, viene la parte de mantenimiento. Llamadas periódicas, mensajes electrónicas, invitaciones para otros eventos, los negocios sucederán como consecuencia natural. No dejes pasar ninguna oportunidad de entregar tu tarjeta de visitas.

Piense bien antes de mencionar peyorativamente que alguien solo está ocupando un cargo por quien lo ha indicado o recomendado. Ese profesional tiene su méritos, conoce personas. Y no es recomendable juzgar que el “recomendado” sea incapaz de ejecutar las funciones atribuidas al cargo.

Ya estando allí, puede muy bien desarrollar las habilidades técnicas hasta entonces inexistentes.

El Marketing Personal, además de beneficiar indistintamente a todos lo que lo practican, proporciona bien estar también a los que forman parte del ciclo de relacionamientos y nunca está demás para fomentar los vínculos la entrega de regalos, como por ejemplo esos que podemos colocar encima de un escritorio como las ecosferas.

Si aún no piensa así, ya está en hora de cambiar sus paradigmas. Tenga certeza que el “network” o “networking” es un gran diferencial competitivo. Solo para constar, el origen de la palabra que hoy es un término técnico del marketing es la siguiente “net” en inglés que significa red, “work” es trabajo o trabajando… por eso el concepto es una red de trabajo para nuestro propio beneficio.

Fuentes:

Laboris

Wikipedia

Monografias

Nextwave

Imágenes:

Joana Ballester Moragues

      ECOSFERAS 

      – Como le ocurrió a Carl Sagan en 1986, tengo un mundo que ha llegado en una caja de cartón con la etiqueta de     frágil’. Es un huevo de cristal herméticamente cerrado, donde viven algas, bacterias y cuatro camarones un mundo científicamente perfecto donde la luz ha permitido surgir la vida. Es una ecosfera, un completo ecosistema que, tratado con ciudado, podré ver crecer durante los próximos cuatro o cinco años. 

Las ecoesferas son producto de una investigación desarrollada por el.

Laboratorio Aeroespacial de la NASA que buscaba formas de transportar, en un futuro, ecosistemas a planetas lejanos como Marte. Elobjetivo final del proyecto de la agencia espacial es conseguir instalar sistemas cerrados que permitan cubrir las necesidades de agua, aire y alimentos de los astronautas que aterricen en un planeta, para que puedan vivir en una especie de ‘ecoesferas’ de tamaño gigante. Para la NASA, ecosfera es como un planeta Tierra a pequeña escala, y los camarones, la especie humana. 

Así que fruto de años de investigaciones de la NASA nacieron las ecosferas, unos pequeños ecosistemas en equilibrio encapsulados en esferas de cristal con un poco de agua. Allí viven camarones rojos, algas y microorganismos activos en unos decilitros de agua marina filtrada. 

Siguiendo todos los ciudados,vivir entre dos y cinco años han dado casos de algunas esferas que siguen en perfecto funcionamiento diez, y hasta 18 años después de su ‘nacimiento’. 

Fuente: El Mundo 

www.ecosferas.com 

 www.ecosferas.com 

La buena y vieja regla de que el precio es el costo más el lucro esperado, hace mucho tiempo fue substituida, hoy quien dicta el precio es el mercado. Y aquellos que mentalizan el lucro en sus relaciones comerciales deben entonces administrar costos, de forma de optimizar costos necesarios y eliminar los menos necesarios.

Cada vez más es dada la importancia a determinados departamentos de las empresas, compras se ve bombardeada constantemente por targets y metas de reducción de costos de materias primas, los proveedores son conminados a utilizar toda su energía existencial para lograrlo y algunos no lo soportan y deben cerrar sus puertas.

La alta gerencia cada vez exige más de sus subalternos resultados sobre resultados, el área comercial siempre en búsqueda de alcanzar las más osadas metas de volumen y facturación, por ejemplo.

La empresa entera colaborando bajo el sentimiento de obligación, de que se debe ayudar, porque si el barco se hunde nos hundimos todos con él.

Sin embargo la realidad que se aprecia es otra, esta historia no siempre termina en finales felices y por increíble que parezca, los malos resultados se dan para ambas partes ya que no es una tarea sencilla gerenciar costos de una empresa, sea del tamaño que sea.

El costo de una empresa es algo complejo, existen diversos tipos y clasificaciones que van mucho más allá de aquellos teóricos que se aprende que y como son, pero no se enseña a identificarlos claramente dentro de la vida real.

No se puede administrar algo que no se sabe identificar y se corre el riesgo de cometer el error que la mayoría de las empresas comete, piensan que están optimizando costos necesarios siendo que en verdad están manipulando elementos sin importancia real e inclusive descartables, olvidando muchas veces los reales elementos de esta ecuación

Por ello es muy importante la identificación de costos, un buen análisis de la cadena de producción puede evitar el derroche de energía en actividades poco necesarias, por ejemplo. También observemos que la cadena de producción no este solo limitada al área de producción y si que atraviese toda la empresa.

Desde que el cliente hace un pedido hasta el momento que se hace la entrega del mismo, esa debe ser la visión de un buen administrador.

Lea la parte II el Lunes…

Fuentes:

Gestiopolis

Mitecnologico

Wikipedia

PWC

Imágenes:

PeruContable